Laurent Plantier, directeur général d’Alain Ducasse Entreprise : « Des choix stratégiques importants vont être faits »

Développement du groupe, choix stratégiques, formation, édition, chocolat, Webedia et autres projets, entretien sans tabou avec le directeur général d’Alain Ducasse Entreprise, Laurent Plantier. ATABULA – Le groupe Alain...

Développement du groupe, choix stratégiques, formation, édition, chocolat, Webedia et autres projets, entretien sans tabou avec le directeur général d’Alain Ducasse Entreprise, Laurent Plantier.

Laurent Plantier et Alain Ducasse

Laurent Plantier et Alain Ducasse

ATABULA – Le groupe Alain Ducasse Entreprise s’est développé dans différentes branches – formation, éducation, etc. Que représente le chiffre d’affaires propre à la branche restaurant ?

LAURENT PLANTIER – Le chiffre d’affaires cumulé des différents restaurants où Alain Ducasse est présent tourne entre 120 et 140 millions euros de chiffre d’affaires. Mais d’un point de vue comptable, ce chiffre n’a aucun intérêt puisque nous sommes parfois présents uniquement via des contrats de management – c’est le cas notamment pour le groupe Dorchester – et, parfois, en étant propriétaire de l’établissement comme pour la Bastide de Moustiers, l’Abbaye de La Celle, Benoit à Paris, Benoit à New York, Rech, Les Lyonnais, et Allard.

Est-ce que la branche restauration du groupe réalise des bénéfices ?

Cette branche constitue notre cœur de métier et nous avons trouver un équilibre économique satisfaisant, que ce soit sur les restaurants en propre, où il est nécessaire d’investir de fortes sommes, et les restaurants sous contrat pour lesquels l’économie est différente. Pour ces derniers, nous fonctionnons avec des contrats de management qui sont d’une durée allant de trois à dix ans. La moyenne tourne désormais autour de cinq ans, ce qui permet de mieux amortir les dépenses pour les deux parties. D’un point de vue culturel, les anglosaxons apprécient les longs contrats, les latins préfèrent des engagements plus courts. Nous nous situons entre les deux.

Et sur vos restaurants en France, la situation économique est-elle saine ?

Actuellement, notre activité en France et en Europe est très positive. Bien mieux que nous ne le pensions. En Europe, tous nos restaurants sont actuellement bénéficiaires.

Toutes les branches du groupe ne sont pas pour autant bénéficiaires. Est-ce le cas pour les éditions Ducasse ?

Cette branche édition a été bénéficiaire mais ne l’a pas été l’an dernier. Pour tout le monde, l’année 2013 a été délicate. Nous savons que le secteur de l’édition est peu rentable. Nous avons gagné des parts de marché par rapport à nos concurrents mais il y a tout de même un déficit en fin d’exercice comptable. Le constat est là : nous avons beau faire partie des dix premiers éditeurs de livres de cuisine, nous n’avons pas la taille critique pour être bénéficiaire. Paradoxalement, quand nous éditions moins de livres, c’était plus évident pour trouver l’équilibre. Là, les coûts de distribution et de production sont trop élevés.

Il y a quelques mois, une rumeur circulait sur l’intérêt d’Alain Ducasse pour le rachat du magazine Thuriès. Était-ce réellement à l’ordre du jour ?

C’était une rumeur parfaitement infondée. L’édition est une chose, gérer un magazine en est une autre. Et ça, nous ne savons pas le faire. Le magazine Thuriès n’est donc pas dans nos projets.

Qu’en est-il de votre branche formation ?

Elle n’a pas non plus été à l’équilibre en 2013 pour une raison simple : nous avons beaucoup investi dans la création de contenus pédagogiques et dans du matériel pour l’École nationale supérieure de pâtisserie (ENSP) située à Yssingeaux. Ce sont donc des investissements qui n’ont pas encore été valorisés d’un point de vue comptable. L’exercice 2014 sera différent.

Dans cete longue liste, il faut ajouter la chocolaterie, ouverte il y a à peine plus d’un an à Paris. Où en êtes-vous ?

Elle est ouverte depuis 14 mois et elle a rapidement trouvé son public. Elle sera à l’équilibre en 2014. C’est une belle performance quand on crée de toute part une entité où il s’agit de fabriquer et de vendre du chocolat. Notre objectif est clairement de développer d’autres chocolateries. Mais avec le manque de recul, nous devons réfléchir à la bonne formule : boutique en propre, corner dans de grands magasins ? Notre corner des Galeries Lafayette n’est pour l’instant pas significatif puisque l’établissement est en travaux. Quant au fonds de commerce ouvert à Saint-Germain-des-Près, il n’a pas assez d’antériorité pour nous permettre de valider tel ou tel schéma de développement.

Est-ce que vous menez actuellement une réflexion globale sur les activités du groupe Alain Ducasse, celles à développer et, éventuellement, celles dont il serait bon de se séparer ?

Notre souhait est de développer le volet formation. Alain Ducasse mise beaucoup dessus car c’est dans l’ADN du groupe. Nous souhaitons former des individus à la cuisine française partout dans le monde. Outre l’école du Ranelagh qui constitue une sorte de showroom pour les particuliers, il y a bien sûr l’école d’Yssingeaux et les franchises que nous avons vendues au Brésil depuis sept ans, et aux Philippines depuis cinq ans. Nous cherchons actuellement à nous installer en Russie. Mais c’est loin d’être évident.

D’après nos informations, un audit serait actuellement mené par Patrick Le Lay, ancien PDG de TF1. Est-ce vrai ?

Il ne s’agit pas d’un audit. Disons plutôt que Patrick Le Lay m’aide pour définir la meilleure stratégie possible pour le groupe Alain Ducasse. C’est un coach avec lequel je dialogue pour mieux exprimer mes idées et mes intuitions. C’est un vrai plus pour l’entreprise car il m’oblige à recentrer nos idées. Avec Alain Ducasse, nous sommes des créatifs, nous multiplions les projets. Patrick Le Lay est un pragmatique: il privilégie le raisonnable contre la seule intuition et recentre les débats. Cela nous oblige à nous poser les bonnes questions

Patrick Le Lay pointe du doigt la très grande diversité des activités du groupe. Est-ce qu’il y aurait une volonté de vous séparer de certaines activités, notamment les moins rentables et les plus éloignées de votre cœur de métier ?

C’est une réflexion que nous menons effectivement. On ne peut pas faire tous les métiers et des choix devront probablement s’opérer. A un moment donné, il faut se resserrer pour faire grandir nos cœurs de métiers. Le périmètre des activités du groupe Alain Ducasse va évoluer.

Quel est votre calendrier ?

Avant la fin de l’année 2014, nous aurons identifié les grands choix stratégiques du groupe.

En parlant de choix stratégique, Alain Ducasse et Webedia devraient lancer courant juin un site payant proposant des recettes et des conseils de chefs. N’est-ce pas contradictoire avec vos futures orientations ?

Absolument pas puisque ce projet s’inscrit dans la continuité de nos activités liées à l’édition, mais aussi et surtout à la formation. Ce site promouvra la gastronomie française. Le vrai défi va être de faire payer les internautes pour avoir accès à notre contenu. D’où l’exigence de qualité qui est la nôtre, mais également de ne pas précipiter la mise en ligne pour proposer immédiatement suffisamment de contenus.

Faire payer pour du contenu éditorial sur Internet est effectivement un vrai défi. Comment allez-vous y arriver ?

En misant sur la qualité. Aujourd’hui il n’existe rien de très qualitatif, à nous de faire mieux avec des recettes pointues mais facilement réalisables. Les internautes paient bien pour de la musique, de la vidéo, alors pourquoi pas pour des recettes. Et si nous voyons que cela ne fonctionne pas ainsi, nous reverrons nos modes de financements.

Si l’on continue d’égrener les activités du groupe Alain Ducasse, il faut également parler des partenariats. Avec Brake le contrat s’est arrêté, mais vous continuez avec la Sogeres et d’autres entités où le nom d’Alain Ducasse n’apparaît quasiment jamais.

Avec Brake, nous avions pour mission de les aider à segmenter leur offre, ce que nous avons fait avec plus ou moins de réussite. La mission est effectivement terminée. Avec la Sogeres, elle continue avec une véritable volonté de part et d’autre d’améliorer la qualité des prestations. Ensuite, nous intervenons comme conseil pour des structures comme le Lido ou les Bateaux Parisiens sans le crier sur les toits. Ce ne sont pas nos équipes qui sont en place, mais nous formons celles de nos clients.

Est-ce qu’il vous arrive de placer des chefs dans des établissements contre rémunération ?

Oui nous pouvons le faire quand un groupe nous demande de leur trouver un chef mais ce n’est absolument pas notre métier : nous ne sommes pas des chasseurs de tête. C’est donc une pratique qui reste relativement rare dans le groupe et que nous ne cherchons absolument pas à développer. En revanche, quand c’est nous qui proposons un chef à un établissement, il n’y a bien évidemment pas de commission.

Le sujet de ces commissions est relativement tabou tout de même…

Pas tabou mais dans le groupe Alain Ducasse, nous ne communiquons pas dessus car, je le répète, ce n’est pas un métier en tant que tel. À défaut, nous serions sollicités sans arrêt pour cela. Je pense que nous devons nous faire rémunérer pour ce genre de service deux à trois par an, pas plus. Et la plupart du temps, Alain Ducasse ne propose qu’un seul nom à celui qui le lui demande. Il demande à réfléchir pendant deux ou trois jours pour chercher qui est celui qui aura le profil idéal pour le poste proposé. Ca colle ou ça ne colle pas. Je préfère vraiment vendre une mission de conseils qu’une mission de chasseur de tête.

Est-ce qu’il vous arrive d’introduire des « clauses étoile » dans les contrats, c’est-à-dire une clause qui permet de rendre un contrat caduque si l’établissement n’obtient pas dans un délai donné une étoile au guide Michelin ?

Il faut tout d’abord préciser que l’étoile ne dépend que du bon vouloir du guide lui-même. Mais oui, cela peut arriver quand nous plaçons nos équipes dans un établissement.

Quels sont les nouveaux territoires sur lesquels le groupe Alain Ducasse a envie de s’implanter ?

Alain Ducasse est une marque, à l’instar de Vuitton ou Hermès. Notre ambition est donc la même : nous développer partout dans le monde. Nous voulons être une marque globale et nous assumons parfaitement d’être une entreprise mondiale qui soit reconnue pour ce qu’elle est. Néanmoins, deux conditions doivent être remplies pour que nous nous installions : une accessibilité facile et un marché. L’Australie représente un marché mais c’est très loin. En revanche, nous devrions ouvrir un établissement à Pékin l’année prochaine. Mais, pour être franc, actuellement nous n’y comprenons rien pour trouver les bons produits ou constituer une équipe. C’est loin d’être gagné.

Et sur Paris, envisagez-vous de vous développer ? Il a été entendu que vous souhaiteriez racheter Apicius ?

Non, le restaurant Apicius ne correspond absolument pas à ce que nous voulons sur Paris. Mais reprendre ou ouvrir des restaurants dans l’esprit de la brasserie Les Lyonnais entre dans notre stratégie de développement.

Vous avez récemment racheté le restaurant Allard et la critique n’a pas été tendre. Comment expliquez-vous cela ?

La critique a été dure et elle l’a été à juste titre. Il nous a fallu reprendre une affaire avec une équipe en place. Il faut donc plus de temps pour y impulser son énergie et sa façon de faire. En cuisine, c’est désormais le cas ; en salle, c’est en cours. Nous savons que dès que le nom de Ducasse est posé quelque part, nous sommes attendus au tournant dès le lendemain. Il faut faire avec.

Vous êtes en phase d’ouverture du capital de Châteaux Hôtels Collection (CHC). Quel est l’objectif de cette opération ?

Nous en sommes au stade des promesses d’engagement des membres de CHC. Le démarrage est positif. L’objectif est d’ouvrir le capital entre 5 et 10%, avec une mise minimale de 1500 euros. Notre volonté n’est pas tant de lever une somme d’argent importante que de vouloir fédérer nos membres. C’est un moyen de mieux les impliquer dans le processus de décision et de gagner en transparence. CHC doit contribuer autant que possible à pérenniser la petite hôtellerie de charme, celle qui ne possède pas plus de 25 chambres. Car pour eux, en dehors de Paris et de la Côte d’Azur, l’économie est difficile.

Existe-t-il un phénomène d’érosion chez les adhérents de CHC ?

Je pense que sur les dernières dix années, il n’y a pas plus de dix membres qui ont quitté l’association. Sur un petit peu moins de 500 membres, ce n’est pas grand-chose. A nous d’être le plus proche possible de nos adhérents, de les écouter et de les comprendre. Et cela peut arriver qu’Alain Ducasse décroche le téléphone pour parler directement à un chef et lui expliquer tout l’intérêt de CHC. Alain Ducasse est un affectif, il n’aime pas quand quelqu’un quitte l’aventure de cette association qui compte beaucoup pour lui.

Faviconfondblanc20g  Propos recueillis par Franck Pinay-Rabaroust

 

One Comment
  • HOUPERT
    28 mai 2014 at 9:01
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    Lu avec beaucoup d’interets vos options strategiques

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