Côme de Cherisey, président et propriétaire de Gault & Millau. « J’ai profondément transformé le modèle économique de Gault & Millau sans quoi l’entreprise aurait disparu »

Pourquoi avoir racheté l’entreprise ?

Cela fait cinq ans que je dirige Gault & Millau, j’étais simple salarié et j’ai souhaité faire une offre au propriétaire, Pierre-Edouard Stérin (créateur des Smartbox, ndlr), qui a accepté. J’ai avec moi un petit pool d’investisseurs passionnés de gastronomie qui m’ont aidé à mener à bien l’affaire. Je voulais des associés qui soient de vrais partenaires dans le futur.

Vous avez communiqué sur le chiffre d’affaires de Gault & Millau, 10 millions d’euros par an, mais pas sur le montant du rachat ?

Une clause de confidentialité m’empêche de communiquer sur le montant de la transaction. Pour le chiffre d’affaires que vous mentionnez, il n’est pas très éloigné de ce que l’on faisait il y a cinq ans mais la stucture a complètement changé : avant, il y avait les ventes du guide France, du magazine, la publicité et c’est tout. Ce qui représentait à l’époque la totalité de nos revenus représente désormais 20% du chiffre d’affaires. J’ai profondément transformé le modèle économique de Gault & Millau sans quoi l’entreprise aurait disparu.

Quel est le modèle désormais ?

Le reste du chiffre d’affaires est lié aux activités des guides à l’international, de conseil et sponsors en France et à l’étranger. L’activité de conseil par exemple correspond à du consulting pour des marques, des industriels notamment, qui veulent accroître la qualité de leurs produits. Pour certains, l’absence de qualité ne peut être compensée par des prix bas et puis, le grand public est échaudé par les scandales alimentaires. Il y a une sorte d’utopie généreuse dans notre action mais c’est aussi presque frappant de voir que petit à petit, les choses se mettent en place, qu’il y a des remises en question de la part des marques. Les chefs pensent pouvoir tirer la qualité vers le haut dans l’industrie, je pense que nous avons également une carte à jouer avec eux.

Glace GM

Dans une interview accordée au magazine Le Point début août, vous évoquez la « qualité pour tous », en indiquant ne pas vouloir vous concentrer sur les 30 000 Français qui fréquentent les grands restaurants. Vous vous positionnez comme anti-élitiste, à l’inverse d’un guide Michelin qui a bâti son aura sur ses étoiles ?

D’abord, j’ai un très grand respect pour Michelin. Et il faut savoir que nous sommes dans la même famille des guides, on a intérêt à ce que cette dernière se porte bien et soit de qualité. Je ne suis pas concurrent du Michelin et je ne pourrai jamais le concurrencer : leur guide a 100 ans d’histoire, des chefs étoilés partout dans le monde. Ce que je revendique, c’est notre territoire de marque, notre territoire d’activité unique, à savoir le trio bons produits, bons vins, bonne tables. Je pense être le seul dans le monde à noter simultanément 3 000 commerces de bouche, 3 000 domaines vinicoles de qualité. Le deuxième élément de distinction, ce sont les gros sites internet mondiaux de restaurants avec trois grands acteurs. Gault & Millau est le plus petit et veut se distinguer des autres avec une approche toujours sélective. Tripadvisor est un portail. Michelin est devenu un portail. Gault & Millau n’est pas un portail mais une sélection menée par des experts indépendants et anonymes, confortée par une communauté engagée. Regardez les chiffres : sur le site du Michelin, on trouve 28 000 tables en France, le double sur TripAdvisor. Gault & Millau n’a pas les moyens d’évaluer 28 000 restaurants. Et je crois qu’un grand nombre d’établissements évalués par un grand nombre de personnes tire la qualité vers le bas. Nous référençons 5 000 tables en France et 5% de l’offre de tables à l’étranger : il y a un vrai travail de critique, d’enquête. Si je prends un exemple : j’arrive à Niort, à Bourg en Bresse ou à Lille, je ne connais pas la ville et je vais sur le site du Michelin,  deux tiers des tables n’ont pas été vérifiées parce qu’elles font partie d’une liste volontaire et payent chaque mois pour leur présence. Chez Gault & Millau, nous sommes des experts gourmands, avec une différence de positionnement fondamentale. Pour revenir à la question sur la « Qualité pour tous », on veut effectivement montrer qu’on peut bien manger au quotidien, trouver le bon petit vin en grande surface, le restaurant près de chez soi à petit budget, même à Paris. Le restaurant est un lieu de formation du goût, des bons produits, des bons vins, donc c’est extrêmement important à nos yeux. C’est ce que j’appelle la qualité pour tous ou la gastronomie populaire. Ce qui n’empêche pas les gens d’aller dans un grand restaurant une ou deux fois dans leur vie. L’idée, c’est de dire : près de chez vous, il y a un chef avec du talent qui va vous surprendre.

Vous avez annoncé vouloir couvrir dans les deux ou trois prochaines années une dizaine de nouveaux pays via un guide dont le Japon dans un futur très proche.  

La stratégie, c’est de renforcer notre présence dans toute l’Europe pour compléter le marché. On a aussi lancé le guide Canada au printemps et pour le Japon, guide papier et site internet seront disponibles courant décembre. Toute une série de chefs japonais ont fait appel à nous en indiquant qu’ils voulaient un contre-pouvoir, un autre système de notation. C’est un vrai challenge parce que c’est une grande gastronomie, l’une des trois premières gastronomies du monde avec la France et l’Italie. En même temps, c’est très compliqué parce que la gastronomie là-bas est très culturelle et axée autour de trois niveaux : gastronomie internationale, gastronomie japonaise et cuisine de rue donc c’est difficile à évaluer. La position de Gault & Millau, en tant qu’outsider, c’est d’être le bon complément du Michelin, avec une approche qualitative. Je ne cherche pas à égratigner Pierre, Paul ou Jacques. Nous somme une petite entreprise indépendante, avec une vingtaine de salariés. On refuse la comparaison avec un grand groupe international.

Avec les dotations Gault & Millau accordées à 37 chefs ces dernières années, vous avez favorisé l’ouverture de 20 restaurants. La récompense financière, qui va au-delà de la notation symbolique traditionnelle du guide, ne représente elle pas un danger de liens trop étroits avec les acteurs récompensés ?

On a le palmarès annuel qui est de l’ordre du symbole. On valorise d’ailleurs le talent depuis 40 ans et on ne s’est jamais trompés. Prenez les « Cuisiniers de l’année » depuis cette date : tous sont rentrés au Panthéon de la gastronomie mondiale. On a une vision très juste, à tous niveaux. Parmi les « Grands de demain », la moitié sont devenus de grands chefs. On a là aussi montré un grand discernement. Quant aux « Jeunes talents », c’est nous qui les découvrons peu de temps après l’ouverture de leur restaurant. Personne dans le panorama ne peut en dire autant. Sur les 700 nouveaux restaurants de la dernière édition du Gault & Millau France, 350 n’avaient jamais été publiés dans aucun guide. Ça montre notre ADN de découvreur. Par la suite, d’autres amplifient ou consacrent comme la presse nationale, quotidienne ou hebdomadaire.

A propos de récompense financière, on ne donne pas techniquement d’argent aux chefs, on les met en relation avec des sponsors. Pour ma part, je rentre en profondeur dans leur projet d’entreprise mais je ne suis pas enquêteur. Mon rôle, c’est d’écouter les chefs entrepreneurs. C’est important que Gault & Millau puisse vivre avec eux l’évolution de la gastronomie en France. Avec la dotation, en trois ans, on a accompagné des chefs qui étaient totalement inconnus. Prenez le premier doté, Alexandre Mazzia à Marseille. C’est aujourd’hui la coqueluche du milieu. Voilà la définition de la dotation : aider les chefs à haut potentiel. Après, ils ne nous appartiennent plus, ils ont une étoile, ce qui montre que là encore, on ne s’est pas trompés.


00-FAVICONPropos recueillis par Ezéchiel Zérah 

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