Patrick Henriroux (La Pyramide – Vienne). « Nous n'avons aujourd’hui que le résultat d’un restaurant deux étoiles mais la dépense d’un trois »
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Patrick Henriroux (La Pyramide – Vienne). « Nous n’avons aujourd’hui que le résultat d’un restaurant deux étoiles mais la dépense d’un trois »

Comment définiriez-vous le style culinaire de votre maison ?

Pour ça, il faut revenir à son historique. L’origine c’est 1822 avec Monsieur et Madame Georges Chambertin, des amateurs de vin qui ont construit la cave et ont tenu la maison jusqu’en 1880. Une seconde famille viennoise a repris jusqu’en 1920. L’établissement a ensuite été vendu à Auguste Point, restaurateur à Louhans qui en a rapidement fait une bonne table. Son fils Fernand lui a succédé après sa mort en 1926 et s’est marié avec la plus jolie fille de la ville qui s’est jurée que son époux deviendrait le plus grand restaurateur de France. On connaît la suite. Ce que femme veut… Ils ont été à l’origine de la création de la 3ème étoile en 1933 et ne l’ont jamais perdu jusqu’en 1987 à la mort de Madame Point. Fernand Point est décédé d’embonpoint à 58 ans en 1955, il faisait 1m96 pour 169 kg. Le restaurant a fermé quelques années et je suis arrivé comme chef de cuisine en 1989. On a récupéré en sept mois l’étoile que j’avais déjà à Mougins à l’époque et en 1992 est arrivée la deuxième étoile. On essaie donc de continuer la belle histoire de cette maison. A la fin des années 80, on s’est dit qu’on aller rentrer dans les chaussures de Fernand Point. J’ai essayé de connaître nos gens mais tout a été très vite : je suis arrivé la 3ème semaine du mois de mai et on ouvrait le 18 juin. On a même fait fabriquer la porcelaine de nuit, je ne sais pas si vous voyez… J’ai hérité du chef de Fernand Point, Monsieur Guy Thivard, qui avait passé 30 ans ici et qui faisait partie intégrante de la maison. En cuisine, on faisait donc moitié Fernand Point, moitié Patrick Henriroux. Ça ne se passait pas très bien, il n’est pas resté. Après ça, on s’est inscrit dans la tranquillité. En 1996, on a racheté la maison, on a dépensé beaucoup d’argent pour le fonds de commerce, argent que l’on n’avait pas puisque c’était à 100% un crédit à la banque. Je pense qu’on était un peu frappadingues et les banques aussi. Deux ans plus tard, on rachète les murs et en 2000, on achète la maison voisine. En 2009, on a pu éteindre toutes les dettes de la maison et c’est également à cette date que ma fille et mon gendre m’ont rejoint, suivi par mon fils Boris. La réflexion familiale se met donc en route, on construit un bistrot sur une idée de ma fille afin de recevoir nos hôtes un peu tous les jours. En 2011, on prend encore une nouvelle dynamique en refaisant le restaurant gastronomique à partir d’une feuille blanche, comme si on faisait une ouverture. Après 20 ans ici, on s’est dit qu’il fallait tout casser, se mettre dans un esprit très contemporain, virer la vaisselle, les verres, les grandes cartes. On est reparti à neuf. C’est le point de départ de la différence du style de cuisine parce que la Pyramide aurait pu avoir une aura, je dirais, « classico ». Aujourd’hui, on fait une cuisine contemporaine avec des bases de cuisine française parce que, mettez-vous à la place d’un Allemand ou d’un Autrichien : il vient manger de la cuisine française, pas du street art. Cela répond aussi à une logique simple : 65% de nos clients sont Rhône-alpins et m’amènent 65% de mon chiffre d’affaires. Donc si je fais n’importe quoi, je n’ai pas beaucoup de chance de les voir revenir. Voilà pourquoi il faut que je sois dans une vague suffisamment contemporaine tout en étant dans la tradition, c’est ce qu’aiment les gens et qui fait qu’on assure aujourd’hui la pérennité de la maison. C’est aussi la raison pour laquelle je n’ai jamais pensé non plus star system. Nous, on a surtout pensé à faire fonctionner notre maison, connaître ce qu’attend un client, ce qu’il aimerait trouver ici, pourquoi il vient… Entre 2010 et 2013, j’étais suiveur de thèse d’une doctorante à l’Institut Bocuse, c’était centré autour de la mémorisation au restaurant. Je peux vous dire que ça m’a permis d’ouvrir beaucoup d’horizons. Quand tout d’un coup, un client non français te dit qu’il vient d’abord pour le sourire, la gentillesse et que la cuisine arrive en quatrième position, tu es obligé de te poser des questions internationalement parlant. Quasiment 4 000 personnes ont été interrogées dans 50 pays sur les 5 continents. A mon avis, cette étude fait encore référence aujourd’hui.

Proposez-vous comme dans d’autres maisons historiques une offre « héritage » ?

On a fait un tel type de menu pendant suffisamment d’années, jusqu’en 2011 en fait, avec le turbot champagne, le filet de sole aux nouilles, la poularde de Bresse en vessie… A un moment donné, il faut couper le cordon ombilical. A l’époque, même le Michelin me l’avait fait couper parce que je m’appelais toujours « La Pyramide Fernand Point ». Le directeur du guide à l’époque, Bernard Naegelen, m’appelle la veille de la nouvelle publication et me dit « écoutez Monsieur Henriroux, vous ne serez pas étonné, j’ai viré La Pyramide Fernand Point du guide ». Je suis devenu livide. Il ajoute « j’ai supprimé Fernand Point et mis Patrick Henriroux à la place. Je ne viens pas manger chez vous du Fernand Point mais du Patrick Henriroux et il arrive un moment où l’histoire doit s’arrêter. C’est une fin de non-recevoir : tout est déjà imprimé ». Finalement, ça nous a aidé pour l’après. Ceci dit, si demain vous venez et vous me dites que vous rêveriez de manger une poularde, je vous la fait. La marjolaine Fernand Point, on sait parfaitement la faire aussi. Là, d’un coup, la demande devient spécifique et ça prend sens, on fait vivre aux clients une expérience, une vraie occasion.

Vous n’avez jamais été tenté de tirer profit de l’aura de la Pyramide ?

On ne veut pas surfer là-dessus. Faire du business avec l’ancien, on a jamais été comme ça même si on est propriétaires du nom Fernand Point. Les produits dérivés, non merci, on avait d’ailleurs peur de suivre ce chemin d’où la modernisation en 2011. On est concentrés sur nos missions et on le fait bien, que ce soit à Vienne et à Tokyo où l’on travaille avec le Palace Hotel sur le restaurant Crown depuis début 2014. Si on me demande d’aller faire une saison à Taipei en plein mois d’août, c’est non. L’Asie, j’y vais quand c’est plus calme à Vienne, en novembre par exemple.

Quel sont vos objectifs aujourd’hui ?

Ils n’ont pas changé : raconter une belle histoire. Aujourd’hui je suis là, demain ce sera quelqu’un d’autre, mes enfants ou pas. Quand tu parles aux gens comme ça, ça change tout : l’esprit de recevoir, l’esprit des investissements, du développement. En faisant deux restaurants dans ma maison, je peux aller voir tous mes clients en début ou en fin de repas. Ça me permet de faire un travail d’aubergiste avec sourire et gentillesse. Notre ambition, c’est de faire notre métier de restaurateur et c’est une action de tous les jours. On sait très bien que malgré tous les blogs, la nouvelle communication, encore 70% des gens qui viennent chez nous le font par recommandation d’amis ou via la famille. Ce que nous faisons, c’est un travail de fond qui prend beaucoup d’énergie, de temps, d’adaptabilité, que ce soit avec quatre hommes d’affaires qu’il faut laisser tranquilles ou pépé et mémé dont il faut animer le dîner parce qu’ils s’ennuient. J’ai toujours dit que l’homme d’affaires, il a deux cartes bleues, l’une professionnelle, l’autre personnelle. Il va peut-être prendre un petit menu à 64 euros pour un repas professionnel un jour mais reviendra plus tard pour fêter un anniversaire, le bac de son fils… Notre menu déjeuner existe depuis 1992. On l’a mis en place juste après la deuxième étoile alors que l’on aurait pu se dire que ce n’était pas la peine puisque nous venions d’être sacrés. Ça nous permet de voir du monde à déjeuner. Parfois, les gens qui viennent de Paris sont surpris parce que nous sommes complets à midi. On essaie de faire de la démultiplication humaine, c’est tout. C’est la raison pour laquelle vous ne nous voyez pas beaucoup dans les médias, c’est ma façon de procéder même si c’est sûr que quand on ouvre une voie télévisuelle par exemple, ça fait du bien. Quand on a une célébrité qui vient, je ne vais pas faire de photos malgré ce que voudrait mon fils. Je préfère passer un quart d’heure à discuter, ça m’apporte beaucoup plus.

A 57 ans, la 3ème étoile, vous y pensez encore ?

Je ne me relève pas la nuit pour ça. Je vais être très sincère avec vous : aujourd’hui, la mission est accomplie. Si un jour, on m’avait dit que je serais patron de chez Point, premier trois étoiles français, je n’y aurais jamais cru de ma vie. Un jour, mon fils était sur le toit du restaurant, il avait huit ans et me dit « Papa, tu te rends compte, tout ça c’est à toi ! ». Ce sont des trucs qui restent. A ce moment-là pourtant, je n’ai même pas conscience de ça parce que ça va vite… Pour revenir au Michelin, j’ai toujours dit que j’étais content d’être dans cette gamme des deux étoiles parce que je m’y reconnais par rapport aux maisons qui en font partie. J’ai fait la Marine Nationale donc pour moi, un trois étoiles c’est un porte-avion, un deux, un joli destroyer bien armé et les uns, des portes hélicoptères. J’ai connu les trois gammes et je crois que la deux est la plus difficile à tenir parce que tu as le cul entre deux chaises et que tu dois offrir la même prestation qu’un trois étoiles, qu’un palace à Paris ou Hong Kong avec des moyens démultipliés par 10 ou 50 par rapport à nous. Tu dois tenir la charge pour rester dans les deux étoiles leaders si tu ne veux pas être dans le ventre mou, à la traîne, avec le risque que ça comporte de retomber à une en fin de carrière, ce qui est plutôt moche. Donc on fait toujours les efforts pour rester dans la gamme du deux, c’est plutôt plaisant car on ne s’endort pas, on se file des coups de pieds au cul tous les jours. Et puis, il y a aussi le phénomène de régionalisation : avec sept trois étoiles dans la région, tu ne peux pas t’endormir parce que ça bouge autour de toi et si tu ne fais rien, par effet de levier, c’est toi qui baisse. Dans notre maison, on a le contact client, il y a une espèce de bonhomie propre aux deux étoiles, tu n’es pas dans le une étoile facile à tenir où  tu es vérifié une fois tous les deux ans et demi. Là deux, ça titille, c’est facile à vérifier comme le dit le Michelin parce que tu es au bord de l’autoroute, tu n’es pas obligé de faire 400 bornes pour aller contrôler une maison. Donc on ne peut pas s’endormir dans des maisons comme ça et puis avec notre histoire, on n’a pas envie de le faire.

Pour être juste, la mission est accomplie sans forcément être accomplie car l’équipe la veut cette 3ème étoile, les membres de l’équipe sont aussi venus pour ça. Mon chef (le MOF 2004 Christian Née, ndlr) est avec moi depuis 24 ans et mon directeur de salle depuis neuf (Mickael Bouvier, ndlr), ils s’inscrivent dans cette démarche. C’est un Graal pour eux, pas forcément pour moi mais pour la beauté du geste, je serais content pour eux. Aujourd’hui, on consacre presque autant d’argent qu’un trois étoiles à la masse salariale dédiée parce qu’on souhaite garder des bons professionnels avec nous, de vrais bons leaders. Pour faire court, on a le résultat d’un deux étoiles mais la dépense d’un trois. Nos investissements ont été encouragés par nos enfants qui sont venus là, ont apporté une dynamique, une jeunesse, une envie, un nouveau regard, une nouvelle vision pour la maison sans quoi on aurait pu s’enfermer. Cette fraîcheur là nous a été bénéfique, salutaire même. On les a écouté parce qu’on pensait que c’était viable. Quand on a ouvert en 2009 le petit bistrot, on a investi 650 000 euros puis quasiment 900 000 euros pour refaire le restaurant gastronomique et la terrasse. On n’a pas récupéré une assiette, un couvert, rien. En 2015, on a investi 2,4 millions d’euros dans l’hôtel. Je ne le fais même plus pour moi mais pour mes enfants, pour que l’outil soit impeccable. Nos collaborateurs sont fidèles, sérieux, on a travaillé pour l’environnement avec une eau chaude solaire. La maison tient la route, on n’a pas peur de se vendre aujourd’hui. On a d’ailleurs expliqué ça à Madame Kaspar (l’Allemande Juliane Kaspar, directrice du guide Michelin France depuis 2009, ndlr) il y a peu.

Le territoire, région ou département, devrait-il aider des restaurateurs comme vous ?

Je ne demande pas d’aides. Un chef d’entreprise, c’est un chef d’entreprise. Plus il y a d’aides, moins ça sert. Pour moi, ça nuit à la société en général. La différence entre un chef de cuisine et un chef d’entreprise, c’est la prise de risque. Pour nos collaborateurs, pour qu’ils continuent à avoir leur bon salaire, pour qu’ils puissent avoir une vie sociale décente parce que j’y tiens. Je ne prêche pas le truc parfait mais les gars ont ici toujours deux jours de repos, six semaines de congés payés. Aujourd’hui, c’est juste que la charge sur l’entreprise est trop lourde. L’autre jour, je le disais au sénateur de l’Isère, Monsieur Saugey, qu’on a besoin que les charges s’allègent. Prenez les panneaux quatre étoiles tamponnés par la sous-préfecture : avant, la vérification de la notation hôtelière se faisait tous les cinq ans. Maintenant, tous les deux ans, il y a une visite mystère, quelqu’un vient dormir et manger chez toi et tu te retrouves avec une addition de 1500 euros. Et avant que te ne fasses 1500 euros de résultat net en bas de la feuille, ben tu peux trimer… Une fois de plus, l’addition est pour celui qui est en bas. Donc je dis stop. La charge sur la PME-PMI est beaucoup trop forte. Pourquoi ça marche à la Pyramide ? Parce qu’on a mis toutes nos tripes là-dedans, qu’on réinvestit la totalité des résultats depuis 26 ans qu’on est là. Rien ne va dans notre poche. Ce projet n’aurait jamais tenu si on avait fait autrement.

Vous songez à faire bouger les lignes sur le plan politique ?

Mon grand-père disait « si tu fais de la politique, sachant que la moitié des Français est à gauche et l’autre moitié à droite, tu as déjà perdu la moitié de tes clients ». Un hôtelier ne peut pas se mettre là-dedans, c’est un truc de vieux pragmatique. Quand j’étais vice-président de Relais & Châteaux en revanche, c’était différent. On a bien dynamisé l’international. A ce poste, sur le plan fiscal, il y a un vrai lobbying à faire. Je donne une idée très simple : il faudrait réintroduire le service payant pour le client. Pourquoi c’est une bonne idée ? Parce que chaque personne qui travaille dans un établissement est payée à la masse or elle aurait à cœur de donner le meilleur pour ses clients et d’être payée au résultat de son travail. Quand Madame Aubry a mis en place les 35 heures, elle a cassé ce système. En 2016 à ma connaissance, il n’y a que deux maisons qui ont refusé de signer la loi Aubry : Paul Bocuse à Collonges et les Haeberlin en Alsace. Les gens chez eux sont toujours payés au service. Ce n’est plus une histoire de qualité mais si je me mets à la place d’une personne qui travaille chez moi, j’aimerais être liée aux résultats de l’entreprise, c’est-à-dire au volume de chiffre d’affaires, au nombre de clients qui entrent. On fait 3 millions d’euros de chiffre d’affaires : si on leur donne 10%, ça fait 300 000 euros à partager en cinquante. Quand j’étais chez Georges Blanc en 1983, j’ai connu ça. Mon directeur de l’époque, payé au service, qui est à mes côtés désormais, gagnait 30 000 francs quand je touchais 3 000 comme chef de partie. Il roulait en BMW, payait toutes les consommations en boîte de nuit. En contrepartie, quand un client arrivait un peu tard, il souhaitait la bienvenue « ne vous inquiétez pas, on va vous trouver une petite table. Quand de bons clients s’attablaient, le patron sortait une bouteille. Ce n’était que des trucs de bons et loyaux services mais la clientèle était fidèle, ça créait cette consommation. Je ne pense pas avoir la science infuse, j’essaie simplement de regarder ce qui pourrait aller mieux. Notre métier serait reconnu, les personnes seraient encore plus fières de travailler avec des gens comme nous dans de telles maisons, il y aurait un turnover qui ne ferait que baisser parce que les gens seraient bien installés, avec leur famille et une rémunération suffisante par rapport au temps qu’ils font, ils ne bougeraient pas, seraient bien.

Vous dites aussi que cette situation résulte des différences de fiscalité entre pays européens…

Je suis remonté comme une pendule là-dessus parce qu’on se retrouve malheureusement avec des inégalités. C’est-à-dire qu’on dit aux Français « vous allez faire le 100 mètres mais comme la France est bonne en cuisine, je vous mets 50 mètres de plus. Et 5 kg de pierre au départ ». Et après, on te demande d’arriver dans les trois premiers, de gagner des sous et d’en donner à l’Etat… Prenez un cas pragmatique : un chef espagnol 3 étoiles est venu manger chez moi, il me dit qu’il est surpris que nous employons  dix salariés en cuisine « Ah oui, vous êtes beaucoup ». Je lui réponds qu’on est juste le nombre nécessaire, que tout le monde bosse et de bonne humeur » avant de lui retourner la question. « On est 33 mais c’est différent parce que je n’ai à charge que 10 personnes ». Il développe. « Et bien, moi je n’en paye que 10. 10 autres sont fournis par le syndicat, ce dernier paie le restaurateur pour des gens qui viennent se former ». Je lui demande quid des treize autres. « Bah, c’est comme ça, c’est tout ». Donc ce que toi tu faisais dans les années 70 avec les Japonais venant apprendre chez toi, eux ils sont encore à ce stade et toi t’es déjà sur une autre planète, il faut que tu déclares les moindres 5 minutes. Donc on n’est pas sur les mêmes tranches de travail. A l’inverse, quand on avait des jeunes Japonais, après 2 ou 3 ans en France ils transportaient la cuisine française au Japon, achetaient de la poularde de Bresse, des truffes, faisaient marcher l’export. On a aujourd’hui créé une Europe de l’argent, pas une Europe de frontières, de commerce ni d’égalité fiscale. Autre exemple : je vais voir le plus bel agenceur du coin pour le mobilier dans l’hôtel, un Monsieur que je connaissais pour avoir déjà travaillé avec lui. Je lui demande l’addition et là je tousse : 1,1 million d’euros. Je vais voir son principal concurrent espagnol avec les mêmes plans, les mêmes devis, les mêmes photos et il me propose presque 40% moins cher. Ça me faisait mal au ventre de me dire que je n’avais pas pu faire bosser les gars à 30 kilomètres de chez moi mais en tant que chef d’entreprise, je ne pouvais pas faire autrement. L’agencier ici me dit qu’il ne peut pas descendre plus bas sinon il travaille pour zéro ou moins. Chargé, c’est 60 euros de l’heure avec lui contre moitié moins à l’étranger. Cherchez l’erreur… Je pense vraiment qu’on a fait une Europe de la monnaie, ce n’est pas très joli. De notre côté, on essaie de faire marcher notre petite maison, de la rendre dynamique dans la région car ici, on bosse. Troisgros, Pic, Marcon, Lameloise tout le monde travaille et tire son épingle du jeu avec sa propre cuisine, son propre esprit. J’ai fait des échanges de chiffre d’affaires, de salaires et résultats, je sais qu’on a à peu près les mêmes structures.

Ne regrettez-vous pas de ne pas voir vos enfants aux commandes des cuisines ?

Non, on a réussi à fidéliser notre brigade, ils sont rémunérés sur les résultats de la maison et savent qu’on est suffisamment généreux. Et puis, il y a d’autres maisons qui continent à bien vivre malgré ça. J’ai travaillé chez Georges Blanc et avec certains cadres, ils ont une association un peu à la Bocuse, à savoir pas d’actionnariat sur la maison mère mais sur les « accessoires », en leur donnant 10% des bistrots par exemple. Tous les experts comptables et commissaires aux comptes vous le diront : la recette parfaite n’existe pas. La bonne, c’est celle que vous avez réussi à créer avec 98% de chance. J’en ai connu des jeunes qui ont cassé la baraque une fois la transmission faite, ça a été le cas avec Jean Ducloux à Tournus… Des affaires comme ça, je peux en citer une pile. Dans notre cas personnel, le gros avantage, c’est qu’on a eu du temps pour y penser à l’avance. J’ai abordé le sujet quand je n’avais à peine 50 ans. Tu as 60 ans, le Michelin pourrait très bien dire « je ne mets pas trois étoiles à un mec de 60 ballets, il est off, mort ».  Soyons honnêtes, ils préfèrent les donner à des jeunes de 35-40 ans, des Renault, Sulpice, Bacquié, Conte et tout un tas de chef qui courent après la 3ème étoile. Des établissements comme ceux de Georges Blanc, avec six générations de travail, il n’y en a plus,  ce sont des ancestraux, des dinosaures…

Des dinosaures qui tiennent tout de même correctement les rênes de leurs affaires…

Bien sûr ! Blanc dispose du meilleur taux de capacité financière, c’est toujours lui qui a tenu les meilleurs résultats dans les alentours. Parfois les gens me demandent ce que j’ai retenu chez lui. Au-delà de qualité culinaire que chacun jugera, je ne permettrai jamais de le faire et ne le ferai jamais, je dis qu’il m’a fait voir que la cuisine, c’était autre chose que les casseroles. Réflexion, regard, anticipation, discernement, développement, ce sont ses cinq trucs et là tu te dis, respect. Quelque uns ont pu dézingué Blanc mais c’est un mec qui a toujours investi dans sa région, à proximité. Le seul contrat que je lui connaisse, c’est comme moi Singapour Airlines, depuis 25 ans. A part ça, il a toujours investi dans son pays, l’argent est toujours resté là. Ça fait six générations que la Bresse doit lui dire merci. Il a toujours eu un coup d’avance, a été visionnaire, pensait à ce que le client aimerait demain. Quand j’ai des grands chefs d’entreprise à la Pyramide, ils me disent que je travaille trop, qu’un chef d’entreprise doit avoir le temps de réfléchir. Mais ça a toujours été comme ça, il faut que j’aie les mains occupées sinon j’ai mal aux doigts. Aujourd’hui, une grande entreprise, c’est une grande idée. J’ai connu un mec dans un gros salon international il y a des années et il avait cinq mètres de linéaires de tête de veau vinaigrette. A la fin du salon, il me pariait que dans 10 ans, plus personne ne ferait de carottes râpées ou de céleri rémoulade. Vous savez qui c’était ? Pierre Martinet. Aujourd’hui, si je vous disais la centaine de milliers de tonnes de salades qu’il vend, c’est hallucinant (son groupe a généré 140 millions de chiffre d’affaires en 2015 selon le magazine Lessor.fr, ndlr) !


00-FAVICONPropos recueillis par Ezéchiel Zérah / Crédit photo : La Pyramide Patrick Henriroux

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