Grand entretien avec Jérôme Bocuse : « Je ne veux pas que la marque Bocuse suive la même voie que Maxim’s »

A 47 ans, le fils de Paul Bocuse se veut le gardien de la marque familiale. Propriétaire de la concession « Chefs de France » au Disney World d’Orlando en Floride depuis 2005 (36 millions d’euros de chiffre d’affaires, 300 employés et plusieurs établissements mettant la gastronomie française à l’honneur dont le restaurant gastronomique Monsieur Paul), celui qui est désormais président du Sirha et du Bocuse d’Or a racheté début 2015 la participation du fonds Naxicap Partners dans le capital des brasseries Bocuse. Bocuse d’Or, Collonges et développement : grand entretien avec Jérôme Bocuse.


BOCUSE D’OR

Atabula – A propos du Bocuse d’Or, vous avez récemment déclaré dans un communiqué de presse souhaiter vous inscrire « dans la continuité et préserver les valeurs défendues depuis l’origine par (votre) père tout en cherchant en permanence de nouvelles évolutions possibles ». Concrètement, cela veut dire quoi ?

Jérôme Bocuse – Quelque chose de vraiment unique dans ce concours, c’est l’épreuve du plat de 60 centimètres qui a plus d’impact que l’épreuve à l’assiette et il est important que cela demeure. Il faut rappeler que l’assiette a été introduite au Bocuse d’Or dans un second temps parce qu’il était nécessaire d’intégrer le travail que les chefs réalisent quotidiennement au sein des restaurants. Nous avons annoncé que cette assiette serait 100% végétale pour cette édition qui correspond au 30ème anniversaire du Bocuse d’Or. Là aussi, cela s’inscrit dans l’adaptation du concours parce que beaucoup de pays se tournent vers le végétal et nous devons prendre cela en compte. Le Bocuse d’Or suivra les évolutions observées à travers le monde mais nous resterons conservateurs, fidèles aux origines. Nous ne voulons pas dériver ou partir dans l’extrême : oui, nous sommes vigilants aux évolutions mais la cuisine doit rester classique, très technique. Le but, c’est d’être le reflet d’un chef complet. On voit des cuisiniers qui font des choses moléculaires mais qui n’ont pas les bases… Or ce métier doit rester fidèle à ses codes, à ses valeurs il y a des fondations à respecter. Avec mon père, nous appartenons à des générations différentes mais j’espère faire aussi bien que ce qu’il a fait ces 30 premières années.

Notez-vous des évolutions dans le profil des candidats ?

Ce qui a attiré notre attention, c’est l’évolution de la préparation. Avant, les candidats étaient dans leurs cuisines et faisaient deux ou trois trucs avant ou après le service pour se préparer au Bocuse d’Or. Aujourd’hui, si l’on veut une chance de remporter la compétition, il faut laisser son métier de chef de cuisine de côté et se concentrer pleinement sur le concours pendant un an.


AUBERGE DU PONT DE COLLONGES

Comment voyez-vous l’Auberge dans le futur ? Va-t-elle connaître des évolutions ou des changements ?

L’Auberge de Collonges affiche 50 ans de trois étoiles au guide Michelin. Nous avons une forte identité de cuisine classique, généreuse, avec des os et des arêtes, de la crème, du beurre et nous allons rester là-dessus. Aujourd’hui, nous sommes un restaurant un peu atypique parce que des trois étoiles avec une cuisine classique, il n’y en a pas beaucoup. Tous les chefs présents au sein de la maison sont imprégnés de cette philosophie. Le jour où mon père ne sera plus là, ça ne changera pas parce que les valeurs resteront les nôtres, même avec des chefs plus jeunes.

Les cuisines abritent actuellement trois Meilleurs Ouvriers de France, qui ont pu évoluer aux côtés de votre père : Christophe Muller, 44 ans, Gilles Reinhardt, 41 ans, et Olivier Couvin, 39 ans. Lorsqu’ils se retireront des fourneaux, comment comptez-vous attirer de plus jeunes cuisiniers et les convaincre de pratiquer une cuisine peu ancrée dans leur quotidien ?

C’est précisément nos ambitions. Ces jeunes n’auront pas connu mon père et la vision de cuisine qu’il avait. Nous sommes dans la transmission, leur tâche sera d’amener ces jeunes vers la cuisine classique, vers la discipline. Certains peuvent considérer que c’est obsolète mais ça ne l’est pas : dit-on de Mozart ou Beethoven que c’est obsolète ? C’est vrai que nous ne sommes pas dans le créneau le plus tendance mais si nous devions être les derniers des Mohicans à proposer une cuisine classique, nous le ferons. La problématique que vous évoquez, cela va être mon rôle : être sûr d’entraîner ces jeunes avec nous. A l’heure actuelle déjà, nous continuons à former des jeunes et à les impliquer : l’un des membres de la brigade, Maxime, a 25 ans et va se présenter à la prochaine édition du concours des Meilleurs Ouvriers de France. Peut-être que lui aussi aura des parts dans les affaires comme c’est le cas Christophe, Gilles et Olivier. Je ne réinvente rien : mon père avait déjà instauré ce système il y a de nombreuses années.

Contrairement aux cuisiniers, l’équipe de salle n’est pas impliquée dans l’actionnariat du groupe Bocuse alors que les principaux intéressés, François Pipala, Jean Philippe Merlin ou Charles Orboin, collaborent de longue date au sein du restaurant étoilé. Pour quelles raisons ?

Leur rémunération est effectivement différente. Cela dit, ce n’est pas parce que mon père ne l’a pas fait que je ne leur ferai pas prendre part à l’actionnariat. À mes yeux, l’équipe est aussi importante en salle qu’en cuisine, il faut que les deux soient en symbiose. Tout me va à partir du moment où chacun sait pourquoi il se lève. Vous savez, je vis aux Etats-Unis depuis 20 ans, là-bas, les gens cumulent plusieurs emplois, ils ont la possibilité de s’accrocher, de monter les échelons et ça stimule tout le monde. En France, les gens ne veulent pas se bouger parce qu’ils n’ont pas de carotte. Dans la restauration et même au-delà, les Français ne sont pas incités à travailler plus, ils ont d’ailleurs tendance à en faire moins. Je ne blâme personne et ne veut pas faire de politique, c’est le système qui est comme ça.


DÉVELOPPEMENT

Début octobre, vous indiquiez au média en ligne Lyon Entreprises la chose suivante : « Je pense qu’il reste encore d’autres concepts, d’autres pistes à explorer pour répondre aux attentes de tous les types de consommation, tous les types de cuisine, tous les budgets ». Quelles idées de nouveaux concepts avez-vous déjà en tête aujourd’hui ?

Depuis les Etats-Unis, je suis de très près les tendances. Nous voyons qu’il y a une place à prendre dans ce que l’on appelle le fast-casual 2.0, univers entre le restaurant-brasserie et le fast-food. Ce segment à prendre consiste à offrir une vraie expertise, un sourcing local avec une cuisine travaillée mais rapidement exécutée, le tout associé à une forte culture d’entreprise. Pour vous donner des exemples, je pense à Mendocico Farms ou à Tender Greens, enseignes présentes en Californie.

A ce jour, vous n’êtes pas associé dans l’entité fast-food du groupe Bocuse à savoir Ouest-Express…

C’est en train de se faire. D’ici les deux prochains mois, le groupe Pôl Developpement et moi-même (présidé par Jérôme Bocuse qui en possède 38% des parts aux côtés notamment de son associé Paul-Maurice Morel, ndlr) reprendrons les Ouest-Express qui ont besoin d’être revus. L’objectif, c’est de les amener vers les exemples cités précédemment.

Êtes-vous exclusivement concentrés sur les établissements Bocuse ? En tant que représentant d’un nom qui incarne la grande cuisine française, vous n’êtes pas intéressé par la reprise de grandes maisons hexagonales ?

Au départ, quand j’ai repris le groupe des restaurants-brasseries, je m’étais dit que les deux-trois années à venir, nous les aborderions sans développement. Et puis, l’Olympique Lyonnais nous a sollicités pour imaginer une brasserie au sein du stade et nous avons également eu l’opportunité d’ouvrir une nouvelle adresse à Lyon, le Comptoir de l’Est. Parfois, on se fixe des objectifs, des lignes et les choses n’évoluent pas forcément comme prévu. Cela dit, comme l’a été mon père, je suis quelqu’un de prudent et ce n’est pas mon but aujourd’hui de faire comme ces chefs que je ne nommerai pas qui ouvrent plusieurs restaurants et qui, au passage, en ferment. Ce n’est pas la philosophie de la maison : nous voulons surtout une marque bien contrôlée. C’est d’ailleurs le piège dans lequel je suis tombé plus jeune. À ma sortie de l’université, j’ai voulu trop faire, mes managers m’appelaient toutes les cinq minutes pour des décisions. Ce n’était évidemment pas possible d’être partout au même endroit et je me suis aperçu qu’eux ne grandissaient pas non plus de cette manière, ils devenaient des soldats, des robots. Alors qu’avec une expérience professionnelle, vous prenez vos décisions et c’est comme ça que vous grandissez. Nous ferons sûrement des erreurs mais j’aime l’idée que les gens s’impliquent. Richard Branson, fondateur de Virgin que je considère comme l’un de mes mentors tant dans son style de vie que sa carrière professionnelle dit souvent que « pour apprendre à marcher, il faut savoir tomber ».

Parlez-nous des projets Bocuse actuellement dans les cartons ?

L’Asie d’abord. Le Japon est le seul territoire où nous opérons sous licence, en l’occurrence avec le groupe nippon Hiramatsu qui travaille également avec la famille Haeberlin pour l’anecdote. Ce schéma est très spécifique parce nous estimons que les Japonais sont capables de venir en France, d’observer et de retourner faire au pays la même chose que nous sans aucune dérive, avec minutie. Ça, je ne l’ai retrouvé dans aucun autre pays. Nous avons des projets d’ouverture à Singapour et Hong-Kong et ce sera avec Hiramatsu parce que ça fonctionne bien et puis l’Asie est un environnement très difficile quand vous êtes seuls. Nous réfléchissons aussi aux grandes villes d’Europe comme Zurich ou Budapest mais cela arrivera dans un second un temps. Pour la France, comme je l’ai indiqué par le passé, nous voulons rester près de Lyon pour contrôler nos établissements. Nous regardons autour de nous avec des villes au potentiel fort. Je pense à Annecy par exemple où sera lancée une brasserie Bocuse l’an prochain. Nous y allons pas à pas, sans se précipiter.

Et aux Etats-Unis où vous avez élu domicile ?

Oui et non. Beaucoup nous sollicitent. Disney par exemple, qui souhaite ouvrir quelque chose avec nous en Californie mais pour le moment, nous restons concentrés sur la Floride. Ce qui ne veut pas dire que ça ne viendra pas… J’ai voulu faire mes preuves aux Etats-Unis et ce qui devait être fait a été fait ; ce gros travail peut perdurer aujourd’hui. Prenez Las Vegas : après le boom d’il y a 10-15 ans, c’est difficile aujourd’hui pour les chefs, notamment depuis que les joueurs de Macao ne fréquentent plus la destination. Même Daniel Boulud, qui est un ami et le parrain de mon fils Paul, a dû quitter la ville alors qu’il exploitait deux restaurants. Prudence donc.

J’ai souvent entendu mon père déclarer que rien n’est acquis. Je n’oublierai jamais cela car c’est au moment où l’on croit que l’on a du succès que c’est le début de la fin.

Vous qui avez un pied en France et aux Etats-Unis, est-ce plus simple d’ouvrir dans l’un ou l’autre des pays ?

C’est tout aussi dur. J’ai lu une étude récemment, se concentrant sur les entrepreneurs américains individuels, qui concluaient que sur dix établissements, six fermaient. Aux Etats-Unis, il y a peut-être davantage de facilités ou opportunités mais ce n’est pas plus facile.

Certaines grandes toques que l’on ne présente plus, comme Anne-Sophie ou Pic Alain Ducasse, ont par le passé eu des difficultés à se lancer ou poursuivre leur activité à New York notamment…

Déjà pour un New yorkais qui connait sa ville, ce n’est pas facile d’ouvrir alors pour un Français qui n’a pas cette culture, ça peut être très compliqué. Joël Robuchon, que j’admire, n’a pas réussi à y implanter son Atelier alors que le concept est pourtant très abouti. Il faut être imprégné de sa ville, de la population, de la demande. On peut être une star dans son pays et ne pas l’être ailleurs. Là-bas, il y a quelques restaurants qui sont devenus des institutions mais ce sont souvent des tendances, des vagues de modes avec quelques exceptions comme Balthazar.

Au-delà de la restauration, une diversification Bocuse est-elle envisageable ? Dans la boulangerie-pâtisserie, l’édition ou la presse par exemple ?

Je ne veux pas que la marque Bocuse suive la même voie que Maxim’s qui était une belle marque et qui ne vaut plus grand-chose désormais. Je préfère rester où nous sommes, petits mais de qualité. Il y a cinq ans, peu de personnes m’attendaient en France. J’avais déjà de belles maisons aux Etats-Unis, avec un mode de vie assez agréable. A un moment donné, j’ai acquis un certain niveau de maturité et d’expérience pour reprendre le flambeau. L’élément détonateur, ça a été ma rencontre avec Paul-Maurice Morel qui a grandi dans le groupe, était proche de mon père et le connait bien. C’était aussi une question de timing : Il y a dix ans, je n’aurais pas pu reprendre les parts du groupe, mes finances ne me le permettaient pas. J’ai souvent entendu mon père déclarer que rien n’est acquis. Je n’oublierai jamais cela car c’est au moment où l’on croit que l’on a du succès que c’est le début de la fin.


Propos recueillis par Ezéchiel Zérah / ©C Pouget

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