La discrète et fulgurante ascension des bistrots Les Fils à Maman, 32 adresses en France et dans le monde

Entretien avec le fondateur Julien Hemmerdinger

Paris, Rennes, Orléans, Nantes, La Rochelle, Bordeaux, Toulouse, Montpellier, Lyon, Bruxelles, Hong Kong… Les Fils à Maman, ces restaurants proposant une cuisine française simple dans un cadre régressif façon enfants des nineties, ont essaimé partout en France et même au-delà depuis la création d’un premier établissement à Paris, en 2008. Leur fondateur, Julien Hemmerdinger, continue à multiplier ouvertures et créations de concepts avec ses deux associés, qui sont aussi des amis d’enfance. Il est aujourd’hui la tête de 32 restaurants satellisés autour d’une société mère (La Bonbonnière) qui centralise gestion, achats, consulting et formation en interne des cuisiniers et des directeurs. Entretien.

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Atabula – Pouvez-vous revenir sur la genèse des Fils à Maman ?

Julien Hemmerdinger – C’est d’abord une histoire de potes, qui ont voulu monter un restaurant en plus de leurs activités réciproques. Moi, j’ai fait des études de biologie, puis j’ai obtenu un diplôme d’ingénieur en ergonomie. En parallèle de mes études, j’ai travaillé dans la communication et l’événementiel puis j’ai fini par créer une société dans ce domaine. Je l’ai revendue quand nous avons ouvert notre cinquième restaurant avec mes associés, qui sont aussi des amis d’enfance. Laurent (Guarrera, le monsieur technique de La Bonbonnière, maison mère des Fils à Maman, ndlr) a fait une école de commerce. Tout comme Alban (Binoche, qui s’occupe de toute la gestion opérationnelle au quotidien, ndlr). Cela fait maintenant dix ans que nous avons monté, avec difficulté, notre premier restaurant à Paris, à côté des Folies Bergères. À l’époque, nous avions une vision de consommateurs éclairés mais pas vraiment de restaurateurs. Il nous a donc fallu nous entourer des bonnes personnes. Au bout de six mois, la machine était vraiment lancée. Puis tout s’est enchaîné dans le bon sens. Comme le restaurant marchait bien, on a eu envie d’en ouvrir un autre, et ainsi de suite. Si bien qu’en quatre ou cinq ans, une dizaine de concepts ont vu le jour en parallèle des Fils à Maman, auxquels on associait systématiquement un directeur. Au bout de quelques années, nous avons senti les limites de ce mode de fonctionnement. Après un temps d’introspection entre associés, on a décidé de racheter toutes les parts minoritaires des directeurs puis on a revendu la quasi totalité des restaurants qui n’étaient pas estampillés Les Fils à Maman. Notre nouvelle idée directrice, c’était de créer un maillage dans les hypercentres des villes françaises et de nous projeter ensuite sur des concepts accolés aux Fils à Maman. Ainsi nous avons créé les pizzerias le Clan des Mamas (cinq établissements aujourd’hui). À La Baule, nous avons remporté un appel d’offres de concessions de plage qui nous a permis d’ouvrir Le Clan des Fish, un concept autour du poisson qui n’a pas vocation à se développer davantage pour le moment. Nous avons plus d’ambition en revanche pour Ahah, un concept de street food asiatique dont la première enseigne ouvre ces jours-ci aux Abesses (18ème arr. de Paris). On y propose des ramen, des bao burger et des poke bowls. Des choses très fréquentes à Paris mais qui n’ont pas encore gagné la province. L’objectif, c’est d’ouvrir dix restaurants Ahah d’ici fin 2020.

Comment expliquez-vous le succès de votre concept central, Les Fils à Maman ?

Quand j’étais gamin, ma mère nous faisait goûter les plats qu’elle préparait pour les invités. Je lui disais tout le temps qu’il fallait qu’elle monte son propre restaurant. Cette idée est restée dans un coin de ma tête. À l’origine, j’ai simplement voulu créer un restaurant à l’image de mon univers. Celui d’un enfant des années 90 biberonné au Club Dorothée et à Goldorak. Il n’y avait donc pas de construction marketing au début mais quelque chose de relativement personnel et intime ayant une portée universelle pour les gens de ma génération. C’est, à mon avis, ce qui a fait le succès des Fils à Maman. Les choses trop marketées et trop construites ont tendance à perdre un peu d’âme. Aujourd’hui, malgré notre évolution, nous choisissons des directeurs qui nous ressemblent. Je dis toujours à mes associés qu’il faut qu’on ait envie d’aller boire un verre avec les directeurs qu’on recrute.

Club Dorothée, Goldorak… N’avez-vous pas peur de devenir ringards ?

L’avantage, c’est qu’on a jamais été à la mode (rires) ! On avait déjà 20 ans de retard quand on a ouvert le restaurant. Les eighties et les nineties, c’est un perpétuel recommencement. Une culture très ancrée et qui revient. Ce midi, j’écoutais l’interview du PDG de Carambar sur Europe 1, qui relocalise ses activités en France. Ce côté nostalgie parle à tout le monde. Dans nos restaurants, les parents montrent à leurs enfants les jouets avec lesquels ils s’amusaient étant petits. Ça créé des liens.

Comment se structure votre activité depuis que vous avez décidé de créer un maillage dans les villes françaises ?

Pour nous réorganiser et grandir, on a d’abord fait une levée de fonds de 2,5 millions d’euros. Puis on a créé une holding à vocation fiscale, d’abord pour regrouper l’actionnariat. Puis l’idée de créer une holding au-dessus de nos sociétés (La Bonbonnière) s’est imposée. Nous avons fourni un gros travail de structuration en mettant en place un intranet visant à donner le plus d’autonomie possible à nos directeurs, notamment au niveau de la gestion. Côté cuisine, Les Fils à Maman ont une base à 80% commune pensée par notre chef Jennifer Martin, qui crée les cartes et forme les nouveaux cuisiniers. Moi, je m’occupe de la partie développement, finances et administration. Laurent s’occupe de toute la partie travaux et maintenance et Alban s’occupe de de la partie opérationnelle (recrutement, formation). Aujourd’hui, toute l’activité est pilotée par une équipe de huit personnes au bureau de Paris. Au total, 200 personnes travaillent pour nous, dont 90% de CDI et quelques contrats saisonniers. Ce mode de fonctionnement nous a permis d’ouvrir sept à huit établissements par an en moyenne depuis 2015.

En quoi consistent vos activités de conseil ?

Cela s’est d’abord fait de manière implicite. Beaucoup de gens sont venus nous solliciter spontanément. Avec le temps, nous avons décidé de créer une structure à part entière et de sélectionner les projets qui nous plaisent. On a ainsi accompagné les créateurs des Pinces (trois restaurants autour du homard à Paris) et en ce moment nous accompagnons La Poutinerie, qui va ouvrir courant novembre à Paris.

Vous valorisez certaines marques de l’agro-alimentaire dans vos établissements. Cela fait-il partie de votre modèle économique ?

Effectivement, nous travaillons avec les marques, parce qu’on utilise des produits identitaires des années 80-90, de notre enfance. Forcément, à force de les citer, nous avons mis en place des partenariats qui consistent surtout à faire de la communication sur les réseaux sociaux. On met aussi en place des opérations, par exemple pour notre brunch, où chaque client a un petit pot de Nutella. Cela se limite à des échanges de visibilité contre marchandise.

Vous êtes présents partout en France, mais aussi à l’étranger. Pourtant, vous communiquez très peu.

On a fait le choix d’une communication très géolocalisée. La communication se fait donc localement et nous n’utilisons pas les médias de masse. Chaque directeur vient de sa ville d’origine, connaît sa vie et ses habitants. De même, il n’y a pas de code vestimentaire prédéfini chez nous.

Quelles sont vos ambitions à l’étranger ?

Nous sommes déjà présents à Bruxelles et à Hong Kong. Cet été, je me rends à Montréal afin de faire du repérage avant d’ouvrir là-bas. L’objectif, c’est d’ouvrir chaque année un restaurant dans une grande capitale.

Quel est le poids économique de votre activité aujourd’hui ?

C’est difficile à évaluer, car nous sommes systématiquement en phase d’ouverture et dans un modèle où nous réinvestissons les bénéfices dans le développement. Nos restaurants, lorsqu’ils arrivent à maturité, font entre 600 000 et 800 000 euros de chiffre d’affaires. Grosso modo, nous sommes sur un dynamique de 16 millions d’euros de chiffre d’affaires annuel.

N’avez-vous pas peur de vous retrouver un jour débordé par le gigantisme de votre groupe ?

Tant que nos concepts marchent, plaisent, et que je prends du plaisir : on continue. Le jour où je n’aurai plus la même motivation le matin, j’envisagerai d’autres manières de fonctionner.

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Photographie → © DR

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