Tout ce que vous avez toujours voulu savoir sur Big Mamma : grand entretien avec le co-fondateur du groupe, Tigrane Seydoux

Tigrane Seydoux s’est confié à Atabula. Inspirations, modèle, rentabilité, communication : grand entretien autour du groupe de restaurants le plus bankable de Paris.
Eté 2014 : Tigrane Seydoux et Victor Lugger, qui se sont rencontrés sur les bancs d’HEC, lancent leur premier restaurant à Gordes (Vaucluse) avant de débarquer à Paris l’année d’après. La success-story Big Mamma est née. Quatre ans plus tard, leur groupe de néo-trattorias populaires compte 700 collaborateurs et huit restaurants dont le food court XXL La Felicita au sein de l’incubateur de startups Station F dans la capitale. Alors que Londres est dans les tuyaux pour février 2019, Tigrane Seydoux s’est confié à Atabula. Inspirations, modèle, rentabilité, communication : grand entretien autour du groupe de restaurants le plus bankable de Paris.

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Atabula – Quelles ont été vos sources inspiration en ouvrant les adresses Big Mamma ?

Tigrane Seydoux – Je ne viens pas de la restauration mais j’ai grandi dans l’hôtellerie : mon papa travaillait dans l’hôtellerie de luxe. Pendant quatre ans, j’ai moi-même été le bras droit d’un entrepreneur français (Stéphane Courbit, 114ème fortune de France selon le dernier palmarès du magazine Challenges avec un patrimoine de 800 millions d’euros, ndlr) qui avait développé des hôtels et restaurants de luxe tels que le Pan Deï à Saint-Tropez (Relais & Châteaux), la Bastide de Gordes (Vaucluse) ou encore les Airelles à Courchevel, un des premiers palaces en France. L’univers du luxe a été une source d’inspiration car même si nous faisons chez Big Mamma une cuisine assez simple, populaire et italienne, on a pris de nombreux détails de cet univers pour le réinsuffler dans le nôtre qui est beaucoup plus grand public. On a souvent opposé les deux univers mais ce n’est pas parce que tu fais de la cuisine populaire et à gros volume que tu ne pas peux être artisanal, mettre une nappe ou utiliser un bon produit. C’est une grande fierté d’avoir pu montrer que l’on pouvait être ambitieux sur la taille de nos restaurants et sur le fait que l’on pouvait innover et surprendre dans ce milieu-là avec les basiques de la restauration : faire bon et pas cher, servir avec le sourire. Souvent, on nous demande « mais votre concept, c’est quoi ? ». Nous n’avons pas fait de digital, tu n’es pas en train de parler au producteur pendant que tu manges parce que c’est cool et que c’est la nouvelle tendance. C’est un service à table avec tous les classiques de la restauration italienne sauf qu’on essaie de faire ça maison, avec de bons produits, dans une bonne atmosphère avec une bande de jeunes Italiens (mais pas que) au service décomplexé, sympa.

« Ce n’est pas parce que tu fais de la cuisine populaire et à gros volume que tu ne pas peux être artisanal, mettre une nappe ou utiliser un bon produit »

Vous mentionnez des « détails » inspirés du luxe. De quoi parle-t-on ?

La notion d’arts de la table par exemple, avec la marque Mauviel présente dans toutes les grandes cuisines d’étoilés en France mais aussi le design, la façon dont vous êtes accueillis… Il y a également deux éléments dans l’ADN de Big Mamma qui ont nourri nos observations. D’abord, l’ambiance et l’atmosphère des petites trattorias du fin fond de l’Italie. Pourquoi avons-nous monté des restaurants italiens à Paris alors que c’était le marché le plus saturé et que les gens nous prenaient pour des fous ? Parce que nous avions le sentiment que l’on ne retrouvait pas forcément l’authenticité et le bon rapport qualité-prix des petite villes de Toscane où l’on nous servait une bonne pâte à la tomate à 10 euros avec des produits super bien sourcés. La deuxième chose, c’est la dimension plus anglo-saxonne de Big Mamma, que ce soit sur le design, des lieux vibrants, assez grands… Nous avons été assez précurseurs dans la restauration populaire avec des grands espaces et l’on a montré qu’il était possible d’allier cette inspiration-là avec un bon rapport qualité-prix. Il faut également savoir que nous avons passé énormément de temps en Italie. Cela a pris deux ans et demi pour monter le premier restaurant, ça a été long et compliqué. Les 18 premiers mois, nous avons passé les trois quarts de notre temps à louer des voitures pour aller toquer chez des producteurs. Les 25% restants, nous allions à Londres ou Istanbul pour sentir des lieux, des atmosphères et faire une espèce de synthèse de ces deux univers là. J’étais à Rome il y a deux semaines pour le mariage d’une collaboratrice du bureau. Quand je suis là-bas, je suis un malade mental : j’ai les yeux comme ça, je prends des photos toutes les 15 secondes, j’ai l’impression que chaque petite entrée de porte est une inspiration… Les voyages nous ont beaucoup inspiré. C’est le cas de la pâte à la truffe, qui est l’un des grands classiques de Big Mamma. En allant chez un producteur italien, nous avions découvert une super pâte à la truffe et quand nous sommes repartis, nous nous sommes dit qu’il fallait en faire une comme ça, pas chère…

Avec Victor Lugger, vous êtes l’autre visage de Big Mamma. Comment vous répartissez-vous les rôles ?

Avant même de savoir ce que l’on voulait faire, on s’est dit avec Victor qu’il fallait faire quelque chose ensemble. Nous avons fait les mêmes études donc nous ne sommes pas différents d’un point de vue profil académique (HEC Paris) mais nous le sommes dans la personnalité et dans les qualités mises au service du collectif. Dès le départ, nous nous sommes réparti les rôles et cela n’a pas changé : à moi les RH et les opérations, à lui le sourcing et les achats… C’est quelqu’un d’extrêmement créatif qui a toujours 1 000 idées. Il adore la bouffe, beaucoup plus que moi d’ailleurs, adore aller au resto et m’embarque chez Septime ou Saturne… Il est passionné de produits, cuisine énormément. C’est lui qui s’occupe de la direction artistique de nos menus. Il a une énorme dimension food et moi une énorme dimension hospitality, c’est-à-dire de créer des lieux de vie, l’accueil, l’atmosphère, l’ambiance…

Sachant que vous n’êtes pas cuisiniers, à qui avez-vous fait appel pour mettre en place les carte Big Mamma ?

Si Victor était là, il dirait : « Mais je suis plus cuisinier que les cuisiniers » (Rires). Il adore ça et cuisine très bien. Nous avons une sensibilité à la nourriture et aux produits qui est plus développée que la moyenne. Le sourcing, on l’a fait nous. Le jour où l’on a ouvert à Paris, tout était bien calé, rodé, parce qu’on s’était lancé à Gordes auparavant et qu’on travaillait sur le projet depuis deux ans et demi. Le système de sourcing – logistique était assez abouti. Sur la partie cuisine en tant que telle, nous avons été assez vite rejoints par un chef qui est aujourd’hui le chef des adresses Big Mamma, Ciro Cristiano. C’est un Italien de 29 ans qu’on a rencontré en 2014, trois mois avant l’ouverture à Gordes. On avait fait jouer nos réseaux pour rencontrer des chefs italiens. Lui travaillait en France depuis trois ou quatre ans, avait eu des expériences différentes dans des restaurants italiens. Il a cru en nous et je dis ça parce que ce n’était pas évident à l’époque : nous étions deux Français qui voulaient se lancer dans la restauration italienne sans être Italiens… On lui a proposé de quitter Paris le 15 mai pour ouvrir le mois suivant et il a suivi. Tout l’ADN de Big Mamma, on l’a monté ensemble. Il a été chef du premier restaurant (East Mamma), puis du second, du troisième et au bout du quatrième ou cinquième, il est devenu chef exécutif du groupe. C’est lui a formé Filippo La Gattuta, notre chef en charge de la recherche et du développement, qui fut une étoile montante du restaurant étoilé Il Carpaccio au Royal Monceau à Paris.

« Nous avons une sensibilité à la nourriture et aux produits qui est plus développée que la moyenne »

Au-delà de Victor Lugger et vous-même, qui sont les profils forts de Big Mamma ?

Nous sommes 700 au total aujourd’hui. Et s’il y a bien un comité exécutif, ce n’est pas parce que ce sont eux qui dirigent les pôles d’activité qu’ils sont les plus importants. Le manager d’un restaurant comme La Felicita ou Popolare, c’est lui qui paye nos salaires, il est méga-important. Si tu te trompes sur le choix du mec qui gère un resto de 1 500 couverts par jour, ça a plus d’impact sur ton groupe que si tu mets un directeur des achats un peu moyen. On en a parlé, il y a donc Ciro Cristiano, premier pilier ultra-fort du groupe. C’est un Napolitain et historique de la première heure. Il est très charismatique, très respecté des équipes et inspirant parce que c’est un gars qui est parti comme les autres, il ne vient pas d’un hôtel cinq étoiles. Je pense à notre directrice des ressources humaines également qui a une toute juste la trentaine, Elsa Fournier-Darquier. Toute notre philosophie d’accueillir les gens avec le sourire, elle l’incarne. Elsa travaillait chez L’Oréal, où officie ma femme également. Un an et demi après l’ouverture du groupe, on était déjà 150, je m’occupais des RH mais je commençais à exploser. Ma femme m’a donc présenté Elsa pour qu’elle me donne des conseils. On dîne ensemble, je lui pose des milliards des questions et à la fin du repas, je lui dis : « Mais c’est toi en fait la personne que je recherche ». Deux mois après, elle rejoignait Big Mamma alors qu’elle était un haut talent de chez L’Oréal. Sarah Princen, notre nouvelle directrice des opérations est, elle aussi, une ancienne de chez L’Oréal. C’est important d’avoir des gens qui ne viennent pas de la restauration et qui ne sont pas fatigués par le métier. Ils voient des choses que l’on a tendance à moins voir. Autre talent : Enrico Pireddu. Il a un parcours incroyable chez Big Mamma parce qu’il a commencé runner chez nous à Gordes, il ne parlait alors quasiment pas un mot de français. Alors qu’on se faisait éclatés avec la haute saison début août, il répond à une annonce en disant qu’il est en Sardaigne mais qu’il est prêt à nous rejoindre pour le reste de la saison. On va le chercher dans la gare d’un petite ville voisine et on se retrouve devant un gitan (Rires). Il avait les cheveux jusque-là, la barbe jusque-là, la guitare… Avec Victor, on s’est dit que ça allait être cool mais on ne projetait pas ce qu’il allait devenir dans le groupe. Et puis en fait… c’est le mec qui incarne le plus l’esprit Big Mamma, le côté famille. Il faut assister à l’un de ses briefings avant le service, c’est galvanisant… Il y a 20 personnes autour de lui, c’est le king. Au bout d’un mois, on l’a passé chef de rang parce qu’il était génial puis assistant manager, puis manager d’un premier resto, puis d’un second avant de passer directeur des opérations en France. Et dire qu’à la base, il faisait des extras dans la restauration et avait fait des études de BTP… J’étais à son mariage début septembre en Sardaigne et sa mère, que je ne connaissais pas, m’a lancé : « Vous avez transformé mon fils ». Ce n’est pas moi qui l’ai transformé, il s’est transformé tout seul. Mais c’était beau de voir ça. Il vient de déménager avec Victor à Londres, où nous ouvrons bientôt un restaurant Là-bas, on redémarre à zéro., personne ne nous connaît, personne ne nous attend. C’est une nouvelle aventure et on y va avec une humilité grande comme ça parce que c’est très dur, extrêmement concurrentiel. On a joué dans un championnat local et on arrive en Champion’s League. Mais il y a un truc où l’on peut faire la différence, c’est l’âme et l’authenticité des restaurants. Si je fais une caricature de marché, je dirais qu’à Londres, tout est bien géré mais ça manque d’aspérité. Or Enrico sait insuffler une cohésion, une âme à un restaurant. Il se trouve qu’il rêvait d’y partir. C’est le parcours dont je suis le plus fier, parce qu’il est parti de pas grand-chose et c’est aujourd’hui un grand patron d’entreprise, qui a des grosses responsabilités, des grosses gestions d’hommes. On nous disait : « La restauration, ça va être l’enfer, vous allez vous taper des prudhommes tous les jours ». Bah non, ce n’est pas que ça, c’est aussi des belles histoires la restauration. Si tu penses le contraire, tu es mort.

« On a joué dans un championnat local et on arrive en Champion’s League »

Qu’allez-vous faire exactement à Londres ?

On est encore en train de définir beaucoup de choses mais ce que je peux dire, c’est que l’on vise une ouverture courant février dans le quartier de Shoreditch, avec 160 places assises sur deux étages. On va continuer dans la même veine Big Mamma avec un ADN commun et en même temps faire un projet complètement différent dans son enveloppe, dans sa bouffe. On va continuer à être là où l’on nous attend tout en surprenant…

Il y a quelques semaines, vous vous êtes lancés à Lille. Pourquoi ?

C’était une grosse question d’opportunité immobilière. 95% de la réponse du « Pourquoi on va là et pas ailleurs ? » est lié à l’immobilier. On a lancé East Mamma rue du Faubourg Saint-Antoine dans le 11ème arrondissement de la capitale parce qu’on ne trouvait rien d’autre. Pourquoi Lille et pas Bordeaux ou Lyon ? Parce qu’on a trouvé un super emplacement à Lille, avec un bon deal qui nous allait. Cela dit, nous avons certaines contraintes à chaque fois. On vise des villes assez grandes parce que Big Mamma repose sur deux piliers forts. Le sourcing principalement en direct avec une logistique poussée et donc une exigence de faire du volume à un endroit donné qui fait que l’on ne pourrait pas ouvrir un dans une petite ville parce que le modèle économique ne fonctionnerait pas. Ensuite, on a un modèle RH avec de grosses équipes dont il faut qu’elles aient envie de le faire, on sollicite pas mal les gens en interne et il y avait un engouement assez fort pour Lille, qui est une ville assez dynamique et assez jeune que l’on aime bien. Quand on ouvre, les gens viennent de l’interne.

Parlons d’ouverture et pas de n’importe laquelle : La Félicità, soit le plus grand restaurant d’Europe inauguré en mai 2018. Quel bilan faites-vous après un semestre d’activité ?

Le bilan est très positif et supérieur à nos attentes, avec 2 000 à 5 000 clients par jour là-bas. On ne savait pas que ça allait marcher : c’était un projet qui était très différent, dans une localisation atypique avec une zone de chalandise pas très marquée. C’était également incertain de par les volumes… On l’a fait parce que ça nous excitait, parque c’était un projet extra-ordinaire. Ça nous permettait de développer plein de choses qu’on ne pouvait pas faire dans nos restos jusqu’à présent : street food, boulangerie, crudo (ceviches et tartares)… Travailler sur un food market aussi, alors que personne n’avait jamais vraiment fait ça à Paris. Il nous faut encore un peu de temps pour caler certaines choses mais on est extrêmement confiant. C’est un gros succès commercial et pourtant, ça n’a pas été facile… Les deux premières semaines, du fondateur au plongeur, on était main dans la main à laver des assiettes. Je l’avais fait à Gordes, je l’avais fait à East, je l’avais fait à Ober et à la Felicita, on a remis les mains dans le caca. Je suis sorti de là cramé mais c’était un moment de cohésion d’équipe. Quand tu te prends un bouillon massif, tu ne te poses plus la question de savoir si tu es bien habillé, tu fais la guerre. C’est aussi un signal que tu envoies, même si on ne l’a pas fait pour ça.

« Les deux premières semaines, du fondateur au plongeur, on était main dans la main à laver des assiettes »

En arrivant pour l’interview au restaurant (Pizza Popolare), on a vu des gens prendre en photo l’extérieur (très visuel avec d’innombrables bouteilles d’alcool exposées). Dans le même temps, des clients italiens sortaient des lieux…  

On n’a pas voulu faire la trattoria vieillotte avec des gondoles sur les murs mais un lieu plus jeune, plus chaleureux. Nos restaurants sont des lieux assez iconiques parce que les designs sont très forts mais si tu regardes notre carte, c’est ultra-traditionnel. C’est ce que les cuistots mangent chez eux et c’est pour ça que les Italiens viennent et ils sont nombreux. Ils nous disent qu’ils retrouvent la pâte à la joue de bœuf qu’ils mangent en Toscane à la maison et inversement, beaucoup de Français nous disent que nous sommes assez inventifs sur les recettes. Si on rentre dans les détails, c’est vrai que nous n’avons pas une pâte au pesto et une pâte bolognaise. On a des recettes « plus élaborées » pour un Parisien. C’est comme un petit voyage de saveurs. Mais on l’a fait sans le savoir : on s’est entouré d’Italiens et on construit les choses avec eux, en leur demandant les plats qui déchirent à la maison.

Si vous revendiquez la dimension de groupe, vous avez en revanche toujours ouvert vos adresses avec un positionnement différent…

On a toujours eu l’envie d’aller explorer des choses nouvelles et de ne surtout pas copier-coller la même carte ou dupliquer le restaurant. Nous avons été extrêmement vigilants là-dessus depuis le départ.  Avec East Mama, on avait l’envie de faire la trattoria classique italienne, populaire. Avec Ober Mama, on voulait explorer la cuisine au feu de bois. Chez Mama Primi, on s’est mis à faire des raviolis. La Felicita, c’est un modèle de food market qui nous faisait marrer. On a commencé à y faire la boulangerie alors qu’on n’en avait jamais fait. On a développé la pâtisserie aussi, parce que ça s’y prêtait. Ça nourrit beaucoup notre excitation et celle des équipes. Je vais prendre un autre exemple : la glace, qui est un truc italien ultra-typique pour lequel on a de très beaux retours aujourd’hui. Il se trouve qu’en pâtisserie, on avait un mec, Mattia, qui était en fait glacier de formation mais on ne le savait pas. Au bout de six mois, il vient nous voir pour nous faire part de son envie de mettre de la glace à la carte. Le pain mis à part, tout était fait maison chez Big Mamma, on torréfiait notre café nous-mêmes, on faisait nos pâtes. C’était un gage de qualité. Mais pour la glace, nous n’avions malheureusement pas de place et il était impensable d’acheter ça ailleurs. Quand on a signé le cinquième restaurant (Pizza Popolare) qui était très grand, on était allé voir Mattia et on a lui donné carte blanche pour faire des glaces maison. « Tu as 10 m2, à toi de tout monter ». La glace, on la retrouve aujourd’hui à la Felicita mais pas dans les autres restaurants parce qu’elle est bonne uniquement si elle est faite l’après-midi pour le soir.

Certains restaurateurs nous ont confié être dubitatifs sur votre modèle économique, qu’ils associent à Uber ou Deliveroo : grossir très vite sans gagner d’argent au départ. Que répondez-vous ?

Je les rassure et je nous rassure : c’est un modèle économique qui fonctionne. On est rentable, c’est un groupe qui se développe parce qu’il gagne sa vie. East Mamma est rentable depuis le premier jour. Des personnes qui nous disaient qu’on faisait le buzz et que l’activité serait différente trois mois plus tard, on a en vues 150. On a ouvert huit restaurants en quatre ans, on paye bien les gens et on veut montrer que le modèle de Big Mama est viable à long terme. Après, la rentabilité fluctue en fonction des adresses. Il y a également des expérimentations que l’on a fait et qui nous amenaient parfois sur des équilibres plus serrés donc on a réajusté. Je peux citer deux exemples. Le premier, c’est Big Love. On avait ouvert avec le défi et l’envie de faire un resto qui était en activité toute la journée avec une offre de brunch, y compris en semaine, et on l’a arrêté au bout d’un moment parce qu’il y avait un déséquilibre sur les parties qui étaient non rentables. Contrairement au modèle londonien, il est  difficile à Paris de faire tourner un restaurant au petit-déjeuner ou l’après-midi en dehors des brasseries ou cafés. Aujourd’hui, Big Love est un restaurant qui marche très bien. La deuxième chose, c’est la pizza à cinq euros (lancée chez Pizza Popolare et qui fait avait beaucoup fait parler d’elle à l’ouverture, ndlr). L’ambition n’était pas de dire : « On va lancer un produit d’appel qui n’est pas rentable et puis on changera ». C’est un produit qui est rentable, je tiens à le préciser. Mais il l’est dans un certain équilibre de proportion. On est passé à neuf euros mais avec les produits que l’on utilise, la tomate San Marzano, les farines faites maison, ça reste exceptionnel. Trouvez-moi un meilleur rapport qualité prix… Après avoir tenu comme ça un an et demi, on a fait ce choix parce que l’équilibre était menacé. Pour ne pas arriver dans un modèle où ce sont les autres restaurants qui paient celui-ci, on avait deux solutions. Soit on baissait la qualité en achetant une tomate cinq fois moins cher. Soit on ajustait le prix. On a pris la seconde option tout en maintenant la promesse initiale de Popolare qui est le restaurant le moins cher du groupe et l’un des moins chers de Paris avec un niveau d’expérience client et design très bon.

« On est rentable, c’est un groupe qui se développe parce qu’il gagne sa vie. East Mamma est rentable depuis le premier jour »

Quel est l’actionnariat aujourd’hui ?

Avec Victor, nous sommes toujours à la tête de la boîte, à la fois pilotes et sur le plan actionnarial. Depuis le premier jour, on a la même structure à savoir que nous sommes accompagnés par des entrepreneurs, uniquement des personnes physiques. Ils ne sont pas dans une logique de fonds d’investissement pour contrôler l’entreprise mais challengent notre vision de par leur succès dans d’autres domaines.

Compte tenu du succès de Big Mamma, on imagine que vous avez du être sollicités pour céder l’entreprise notamment à de plus grosses structures…

Des demandes de franchise de mecs qui sont à Dubaï ou ailleurs, ça arrive tous les jours. Cela fait aussi trois ans qu’une chaîne d’hôtel par semaine nous demande si on veut faire de la restauration dans l’hôtellerie parce que les hôteliers commencent à comprendre qu’ils ne savent pas faire de food & beverage (F&B). Qu’est-ce qu’on fera dans 10 ans ? Sincèrement, je n’en sais rien. Aujourd’hui, on continue à développer le groupe comme on l’a fait depuis le départ, avec des restaurants tous différents, en propre, animés par nos équipes.

Certains bruits indiquaient que lors du lancement de Pink Mamma dans le quartier de Pigalle à Paris, vous aviez investi plus de 20 000 euros pour faire venir des influenceurs très présents sur Instagram…

Le seul argent que l’on dépense dans la communication, c’est le paiement d’une agence de presse. Nous n’avons jamais payé pour avoir un article, faire venir des gens ou passer une annonce sur Facebook ou Instagram. Pas un seul euro. On pourrait avoir une communauté quatre fois plus grande (plus de 130 000 followers aujourd’hui sur Instagram et près de 30 000 sur Facebook, ndlr) en achetant des abonnés mais ce n’est pas notre envie. On a par ailleurs toujours piloté les réseaux sociaux en interne. A propos de communication, la nôtre est très disruptive sur le marché puisque on a créé deux couches. Une couche de marketing ombrelle, Big Mamma, qui est l’enveloppe globale du groupe avec tout ce que cela véhicule. Et en même temps, quand tu rentres dans un restaurant, ce n’est plus Big Mamma mais la marque du restaurant. C’est une cohabitation extrêmement fine que l’on a mis en place avec Clémentine Philippon, notre directrice communication et marketing. Quelqu’un me disait récemment : « C’est magique, tout le monde connaît Big Mamma et quand tu vas dans les restaurants du groupe, tu as l’impression qu’il existe tout seul ». Sans ça, je ne mangerais pas chez Big Mamma huit à dix fois par semaine.

« Nous n’avons jamais payé pour avoir un article, faire venir des gens ou passer une annonce sur Facebook ou Instagram. Pas un seul euro »

Des enseignes françaises de burger se sont installées aux Etats-Unis. A quand un Big Mamma en Italie ?

C’est marrant : beaucoup d’Italiens de l’équipe nous ont posé la question parce qu’ils ont envie de le faire. Ce serait à la fois un défi et un retour aux sources parce que c’est là d’où l’on vient. Aujourd’hui, nous n’avons pas de projet à court terme là-dessus. C’est quand même couillu d’aller vendre l’Italie aux Italiens… Si ça doit se formaliser, c’est parce que l’équipe poussera.

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Pratique → Site internet de Big Mamma

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Food’s Who → Tigrane Seydoux / Victor Lugger

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Photographie → © Grégoire Kalt, Fabien Breuil

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