Jacques Bally, nouveau propriétaire du Gault&Millau : « Le pavillon est russe, mais l’idéologie reste française »

Histoire du rachat, nouvelle stratégie, indépendance, éthique, projets, le nouveau propriétaire de la marque se livre totalement sur le nouveau Gault&Millau.
GUIDE / GRAND ENTRETIEN
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Changement de main au Gault&Millau : Côme de Cherisey a vendu la marque à Jacques Bally et à un investisseur russe, Vladislav Skvortsov. Cela inquiète et interpelle un monde des chefs rétif au changement. Histoire du rachat, nouvelle stratégie, indépendance, éthique, projets, le nouveau propriétaire de la marque se livre totalement sur le nouveau Gault&Millau.

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Atabula – Jacques Bally, début 2019, vous avez racheté le guide Gault&Millau. Comment est né ce projet ?

Jacques Bally – Ce projet est en réalité très ancien, il date de l’année 2012. À l’époque, je travaillais pour le groupe Sibuet (propriétaire de nombreux hôtels et restaurants, dont les Fermes de Marie à Megève, ndlr) et Pierre-Édouard Stérin, alors propriétaire du guide, m’explique qu’il a une pépite dont il souhaite se défaire : le Gault&Millau. C’est donc à cette époque que je regarde de près pour la première fois le guide.

Pourtant, à cette époque, le Gault&Millau vous échappe…

Parce que j’ai trouvé plus malin que moi… Lorsque l’on me propose de racheter le guide, je m’apprête à quitter le groupe Sibuet. À ce moment-là, j’ai besoin de prendre un petit peu de recul et bien réfléchir à ma nouvelle orientation. Je pars alors deux mois en Asie et un mois aux Etats-Unis. À mon retour, j’ai commencé à rédiger ce qui aurait dû être ma stratégie. Les échanges commencent et, au bout de six mois, je comprends que la vente ne se fera pas. En tout cas, pas comme je l’entends. Parce que le coquin – et je le dis avec beaucoup de respect, c’est même un compliment dans ma bouche – de Côme de Cherisey, qui avait alors pour mission de vendre la société – a décidé de se la vendre à lui-même et à son groupe d’investisseurs. C’était bien évidemment de bonne guerre. Dès cette époque, la stratégie à mener était selon moi très claire, avec déjà les quatre piliers que je vais pouvoir développer maintenant.

Aviez-vous présenté vos piliers à l’équipe en place ?

Je n’en avais présenté qu’un seul, qui était le développement international, avec la mise en place des licences. Ce qui a été parfaitement réalisé par le repreneur. Mais, à ce moment-là, pour moi, c’est la fin de l’histoire avec le Gault&Millau puisque je n’avais pas pu mettre la main sur le guide.

Et pourtant…

Trois ans passent et je continue de penser au Gault&Millau. Ça me titille… Je vois les révolutions en cours dans nos modes de consommation alimentaire : tout l’univers de la fourche à la fourchette est en bouleversement, c’est passionnant. Le besoin d’avoir des marques référentes est primordial, le Gault&Millau en fait naturellement partie dans le pays qui incarne l’art de vivre et l’art du bien manger. D’où ma volonté de mettre un pied dans le château.

C’est ce que vous faites en lançant le guide Russie ?

Nous sommes en août 2016 et je veux repartir à l’assaut du Gault&Millau. Je reprends contact avec Côme de Cherisey et je lui propose de lancer un guide Russie. Pour cela, je connais les bonnes personnes et j’ai créé depuis plusieurs années un réseau de grande qualité.

Justement, quel est votre réseau ? Quand on observe votre parcours, il est signalé que vous avez travaillé pour la société Gazprom, une entreprise russe qui est au coeur de plusieurs gros scandales…

(rires) Il faut tout de suite déminer le sujet… À cette époque, je travaille pour le groupe Ducasse qui dispose d’un important contrat de conseil et assistance avec une filiale de Gazprom qui s’occupe de leur restauration collective. Au total, nous nous occupions de quelque 2 500 restaurants. J’ai fait le consultant pendant près de 10 ans en Russie ; autant dire que je me suis créé un réseau conséquent.

Facile donc de créer le guide Gault&Millau en Russie ?

Il est évident que j’étais parfaitement placé pour le faire. Fin 2016, nous sommes d’accord avec Côme pour lancer cette édition. Pendant un an, je fais venir huit enquêteurs, nous réalisons les enquêtes de terrain ; et notre travail débouche sur la sortie du guide le 21 novembre 2017. La soirée a été superbe : plus de 100 chefs présents. Et je peux vous assurer que c’est un exploit car, contrairement à la France ou à d’autres pays du monde, il n’y a pas ici la culture du chef-star. Avant, jamais personne ne leur avait demandé ne serait-ce que leur nom. Ce lancement a été un succès et me permettait logiquement de voir plus grand.

Voir plus grand, c’est passer au rachat d’une marque qui venait tout juste d’être rachetée par Côme de Cherisey. Sur le papier, c’était un sacré pari ?

En réalité, il y avait le guide Russie que je voulais lancer, mais je voulais faire plus : lancer également deux ou trois pays dans la même zone géographique, puis lancer un guide sur le continent africain et en Amérique du Sud. Sur tous ces territoires, j’ai les connexions pour le faire. Mais j’ai compris que ce choix n’était pas le bon : j’entrais dans une logique où j’allais donner de la valeur à une société que je voulais racheter. Avec le recul, j’ai compris que c’était ridicule.

Tout s’est donc joué en Russie ?

Le lendemain de la soirée de lancement du guide Russie ! Le 22 novembre, Côme et moi prenons notre petit-déjeuner ensemble. Et je lui expose ma volonté de racheter le guide. Je lui explique que je pense qu’il est arrivé au bout de son propre modèle et que c’est la fin d’un cycle.

C’est un petit peu violent tout de même… Quelle est la réaction de Côme de Cherisey à ce moment-là ?

Il me dit qu’il va réfléchir à la situation et accepte assez rapidement d’entrer dans le processus de négociation.

À ce moment-là, aviez-vous déjà fait votre tour de table et trouvé vos investisseurs ?

Absolument pas ! La seule chose dont je suis certain, c’est que j’ai bien fait le job en Russie, avec un guide qui tient la route, correctement construit. Mais c’est après que je commence à voyager pour trouver des partenaires financiers. Monaco, Genève, Paris… Trop petit, trop grand, trop ci ou trop ça, ce qui est certain c’est que je ne trouve pas le ou les bons partenaires. Fin janvier 2018, je retourne à Moscou et j’organise un diner avec trois personnes : deux patrons de belles sociétés russes et un ancien banquier, Vladislav Skvortsov, que je connais depuis longtemps (lorsque Jacques Bally travaillait aux Fermes de Marie, à Megève, ndlr). Je leur explique que j’ai besoin d’un coup de main pour pouvoir racheter le guide Gault&Millau. Les deux patrons se montrent très polis, mais ne donneront pas suite. Contrairement à Vladislav qui me rappelle quelques jours après et me dit qu’il veut en savoir plus. Fin février 2018, il me dit banco.

Vladislav Skvortsov est désormais l’actionnaire majoritaire du Gault&Millau. De fait, le guide est passé sous pavillon russe. Faut-il s’en inquiéter ?

Il n’y a aucune raison de s’inquiéter parce que le guide est détenu majoritairement par un Russe. De nombreux médias sont détenus par des capitaux étrangers ; sont-ils devenus pour autant des médias « étrangers » ? Je peux vous assurer que nous partageons les mêmes valeurs, que Vladislav est un francophile pétri de culture française. Nous avons rédigé un pacte d’actionnaires qui précise très nettement la stratégie et la gouvernance du guide. Il n’y a donc aucun risque de dérives.

Comprenez-vous néanmoins les craintes que suscite ce rachat par un investisseur russe ?

Je suis Français et j’ai un amour profond pour cette entreprise, elle est intimement liée au patrimoine national. Le Gault&Millau est et demeure une entreprise française de gastronomie internationale. Ses valeurs restent liées à son histoire française. Je suis peut-être naïf, mais je me veux le porteur de ces grandes valeurs humanistes. L’idée est donc de redéployer nos valeurs en gardant le socle existant. Par exemple, il y a une clause de sortie très simple : si l’un de nous deux doit partir, l’autre le devra aussi. Ce qui veut dire que je maitrise l’orientation grâce au pacte d’actionnaires. Le pavillon est russe, mais l’idéologie reste française.

Concrètement, comment va s’organiser désormais la marque Gault&Millau ?

L’entreprise va se réorganiser en quatre piliers dont les noms ne sont pas encore définitifs. D’abord, il y a le Gault&Millau Guide Gastronomique. C’est l’ADN, le socle de la marque. Il y a ensuite Gault&Millau Éducation, Gault&Millau Services et Gault&Millau Digital. Chacune de ces entreprises va être dirigée par un directeur.

Pourquoi un tel découpage ?

Pour permettre à chaque activité de se développer sainement. Les trois derniers piliers ne peuvent exister que grâce à la légitimité du guide. Mais celui-ci ne peut exister sans les autres activités. Car disons les choses franchement : il n’y a pas de modèle économique viable pour un guide gastronomique. Mon ambition est de pérenniser le guide en développant les autres piliers.

Comment garantir l’indépendance totale dans le travail de sélection et de notation des tables ?

C’est Marc Esquerré qui reste le patron opérationnel du guide. Moi, j’assurerai la direction générale du guide mais jamais je ne m’immiscerai dans la sélection. Ensuite, je vais nommer une femme aux côtés de Marc qui sera la garante de l’éthique du guide. Elle va nous permettre d’identifier et de réfléchir à tout ce qui pourrait être déviant. Je le répète : je veux rendre ce guide 100% éthique. S’il y a des soucis, alors elle pourra enquêter. Il faut que le guide soit intouchable et irréprochable pour permettre à l’ensemble de la marque de se développer.

Il fut un temps, avant l’arrivée de Côme de Cherisey, où les liens entre le commercial et le travail de sélection des tables existaient, avec son lot de dérives… Désormais, vous pouvez nous garantir que ce lien n’existe plus, qu’il n’existera aucune pression d’aucune sorte vis-vis des chefs ?

Je m’y engage et cela n’arrivera pas !

Il est régulier d’entendre des chefs dire qu’ils n’ont pas été visités depuis longtemps par un enquêteur du Gault&Millau. Qu’en est-il réellement ?

Je vais vous répondre en toute franchise. Nous ne pouvons pas visiter chaque année quelque 7 000 tables. J’ai demandé il y a peu à Marc Esquerré où nous en étions des visites de restaurants. Il m’a dit qu’il fallait accélérer nos visites dans près de 2 000 tables. Car il y a des talents à détecter, des tables à recontrôler, etc. J’ai été clair : j’ai demandé à Marc de me sortir un plan précis, avec le budget nécessaire. Cela a été fait et j’ai débloqué la somme pour tripler le travail de nos huit meilleurs enquêteurs.


Le Gault&Millau et le Michelin selon Jacques Bally
« Michelin a gagné la compétition des guides, il n’y a même pas de question à se poser là-dessus. En cela, Michelin n’est pas un concurrent ; nous vivons dans un autre univers. Mais ce n’est pas grave selon moi. Car le champ des possibles pour développer la marque Gault&Millau est immense. Nous avons des valeurs et des projets, voila l’essentiel. »

Combien avez-vous d’enquêteurs sur le terrain ?

Nous disposons d’un total de 45 enquêteurs. Mais, là encore, je vais être tout à fait transparent. Si nous rapportons cela en temps complet, nous avons l’équivalent d’une quinzaine de personnes qui sillonnent le pays.

Sur la partie « guide », avez-vous des projets de développement ?

Absolument. Nous allons prochainement donner nos avis non seulement sur les restaurants, mais également sur des produits. Notre réflexion est bien avancée sur ce nouveau pan de notre activité. Nous allons nous servir de ce que nous disent les chefs. Ainsi, ils affichent leurs producteurs sur leur carte ; nous allons nous en servir pour les référencer et les rendre accessibles. Nos applications mobiles seront plus dynamiques et enrichies.

Le guide papier est-il voué à disparaitre ?

Absolument pas. Maintenir le guide papier est un enjeu fort pour notre marque.

Qu’en est-il du pilier « Éducation » ?

Je ne peux pas encore dire grand-chose sur ce sujet. Je peux juste vous dire qu’il ne s’agira pas d’une école de cuisine de plus. Le monde en compte déjà 35 000, cela me semble suffisant. Pour ce projet, j’ai déjà des partenaires au Japon, au Brésil, en Chine et en Suisse.

Même question pour le volet « Services » ?

C’est un pôle qui existe déjà depuis quelques années, mais que je vais restructurer et développer. Par exemple, nous intervenons dans des maisons de retraite pour évaluer le parcours de restauration. Si celui-ci est bon – en fonction de notre grille de notation -, l’établissement reçoit notre label. Ce savoir-faire, nous comptons le développer dans d’autres univers de la restauration concédée et collective.

Allez-vous intervenir également pour du consulting post audit ?

Absolument pas. Nous sommes auditeurs, mais pas correcteurs.

Dernier pilier du « nouveau » Gault&Millau : le digital. Qu’en est-il ?

C’est en quelque sorte l’agrégation du reste. Nous souhaitons permettre au chef de mieux faire vivre sa fiche sur notre application. À lui de changer ses plats, d’entrer le nom de ses producteurs, etc. Il va avoir une fertilité naturelle de toutes ces données, et cela va booster nos applications mobiles.

Comment ont réagi vos licenciés lors de l’annonce de la vente du Gault&Millau ?

Il y a deux sortes de licenciés. Il y a ceux qui ont une licence en plus d’autres marques qui se trouvent dans leur portefeuille. C’est une sorte de complément d’activité. À eux, je dois leur expliquer que la marque est intouchable, qu’elle va garder et développer une éthique irréprochable. Ensuite, il y a les licenciés qui cherchent avant tout une activité économique et du profit. À eux, je dois leur présenter un business plan solide, réaliste et ambitieux. Après, chacun a réagi à sa façon. Je dois leur expliquer notre démarche.

Quels sont vos projets de développement ?

Avec 22 guides à son actif, le Gault&Millau a encore une belle marge de progression. Mon ambition est claire : aujourd’hui, 95% des voyageurs du monde sont concentrés dans 45 pays, et plus de 80% des voyageurs sont présents dans 30 pays. Pour une marque comme la nôtre, il faut donc viser d’être présent dans ces 30 pays, puis dans les 15 autres qui regroupent la très grande majorité des voyageurs. L’Asie était une priorité, elle le reste. Mais je n’oublie pas que je dois aussi me concentrer sur l’existant. Je me dois de remettre de l’ordre dans la maison, avec un besoin évident d’harmonisation.

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SUR LE MÊME SUJET Jacques Bally et son partenaire russe rachètent le Gault & Millau / Qui est Jacques Bally, nouveau propriétaire de Gault & Millau ? / Gault & Millau : une histoire de rachats / Vente du Gault&Millau : le pari réussi de Côme de Cherisey
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PRATIQUE → Lien vers le site du Gault&Millau
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PHOTOGRAPHIE→ © DR
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« Je trouve que c’est un fruit merveilleux, le cornichon. Vous pouvez faire une petite salade de fèves et d’oignons nouveaux avec une pointe d’estragon pour le côté anisé et une touche de vinaigre de vin blanc; et vous rajoutez les cornichons coupés en aiguillettes avec une huile d’olive. C’est merveilleux. Autre recette : le velouté de cornichon. Vous les coupez en morceaux, vous les faites fondre dans un petit copeau de beurre, vous recouvrez de lait entier puis laissez cuire une poignée de minutes avant de mixer le tout. Vous obtenez alors un velouté de cornichons frais que vous servez avec un pavé de cabillaud ou bien une volaille. »

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Alain Passard au micro d’Augustin Trapenard vendredi dernier sur France Inter / Ecouter l’émission

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