Bernard Magrez, l’homme intranquille qui avance pour ne jamais reculer

Parcours riche pour homme singulier. L’autodidacte négociant, « parti de rien » comme il aime le dire, possède aujourd’hui plus de quarante châteaux à travers le monde. Bernard Magrez,...

Parcours riche pour homme singulier. L’autodidacte négociant, « parti de rien » comme il aime le dire, possède aujourd’hui plus de quarante châteaux à travers le monde. Bernard Magrez, c’est un nom, une marque, une histoire. Rencontre.

Atabula – Partir de rien dans les années 60 et posséder aujourd’hui plus de 40 vignobles partout dans le monde, comment est-ce possible ?

Bernard Magrez – Très jeune, j’avais à peine 20 ans, j’ai commencé à importer du porto en France pour le revendre aux restaurateurs et dans les grandes surfaces. À 23 ans, je crée ma première marque, William Pitters, et je démarre une diversification dans le vin, le whisky et la tequila. Pour renforcer les ventes, je fais alors le choix de créer une équipe commerciale pour dépasser le cadre national, et se développer en Suisse, en Belgique et en Angleterre. Mais là, j’ai rapidement compris qu’il fallait de forts investissements pour disposer d’une équipe rentable. Et encore, cette rentabilité n’arriverait pas avant deux ou trois années d’activité. D’où un vrai risque de rogner nos marges. J’étais donc dans une situation délicate où il me fallait trouver la juste équation entre la volonté de me développer à l’international et celle de ne pas me retrouver économiquement à sec.

Bernard Magrez

D’où votre choix d’abandonner des marques faiblement qualitatives comme Malesan ou Sidi Brahim pour vous tourner vers des grands crus bordelais ?

La vente des vins de Bordeaux relève d’un système très particulier et surprenant pour le néophyte. Les propriétaires des grands crus confient leurs ventes à des négociants qui possèdent, dans leur portefeuille, plus de cent châteaux différents. Autrement dit, la même personne vend votre vin, mais aussi celui des autres. L’avantage, c’est que vous n’avez pas à développer un service commercial coûteux ; l’inconvénient, c’est de réussir à sortir du lot, sachant que le négociant ne peut pas raconter l’histoire et la spécificité de votre domaine. Il ne peut en faire le storytelling.

Comment échapper à ce système, sachant que tous les grands crus classés fonctionnent avec les négociants ?

Il n’y a, selon moi, qu’une seule façon d’améliorer notre position : accompagner le négociant d’une personne de notre équipe qui peut présenter l’histoire et la singularité de nos vins. C’est ce que nous faisons, et cela fonctionne très bien. Cela a un coût bien évidemment, mais nous avons aujourd’hui la taille suffisante pour assurer un tel service complémentaire.

Et cela ne gêne pas le négociant d’être accompagné par une personne de votre équipe ?

Absolument pas. Eux, ils cherchent à vendre, nous aussi.

Vous possédez plus de 40 vignobles à travers le monde, et vous continuez de grandir. Quelle logique sous-tend un tel développement ?

Ce qui compte avant tout, c’est la qualité du terroir et la bonne adéquation entre celui-ci et les cépages plantés. Tout le reste n’est qu’une optimisation du travail de la vigne pour sortir le meilleur vin possible.

L’idée du « meilleur vin possible » a évolué avec le temps car les envies du buveur-consommateur ont également changé, non ?

Le vin fonctionne comme d’autres univers : il a ses tendances, ses modes. Il ne faut jamais oublier qu’il faut répondre aux désirs du consommateur. Hier, il aimait les vins très structurés, costauds, comme savait très bien le faire la Napa Valley aux États-Unis dans les années 2000. Désormais, la tendance est plutôt aux vins ronds et fruités. À nous de nous adapter, de coller à la demande. En revanche, ce qui ne change pas avec le temps, c’est ce que le vin doit provoquer : de l’émotion ! Dans nos différents vignobles, vous trouverez des terroirs différents, donc des goûts différents. Mais, à chaque fois, je veux créer de l’émotion.

Vous disposez de vignobles dans huit autres pays que la France et, en France, vous possédez des vignes en dehors de Bordeaux. Avez-vous le sentiment qu’il est aujourd’hui plus difficile de vendre des vins de Bordeaux ?

J’en reviens encore à l’idée d’émotion : le consommateur a toujours envie de découvrir de nouvelles émotions. À nous d’arriver à les identifier et à répondre à leurs demandes. Avec 42 domaines à travers le monde, la marque Bernard Magrez couvre une très large palette des émotions recherchées. Mais il faut reconnaitre que la concurrence est de plus en plus forte. Les vins étrangers sont largement montés en gamme, avec certains qui atteignent les mêmes prix que ceux de Bordeaux. Alors, forcément, le consommateur doit faire des arbitrages. Dans la grande distribution, c’est la même chose : je me rappelle d’une époque où les linéaires de vins étaient composés aux deux tiers de vins bordelais. Aujourd’hui, ce sont les vins étrangers qui occupent cette même place.

Si l’on reste en France, on peut aussi dire que la concurrence s’est renforcée avec la montée en qualité de tous les terroirs viticoles…

Il suffit de prendre l’exemple des vins du Languedoc et du Roussillon. Il y a encore dix ans, leurs vins étaient d’une piètre qualité. Aujourd’hui, il y a des produits absolument remarquables. Et si, en France, on a encore en mémoire ces mauvais vins, ce n’est pas le cas à l’étranger car, à l’époque, il y avait peu d’export. À travers le monde, les vins du Languedoc et du Roussillon se développent donc avec une image historiquement neutre mais, d’emblée, qualitative.

Est-ce que les différences entre les législations nationales peuvent peser sur le marché français ?

Je ne pense pas que cela puisse peser sur le marché du vin français. Certes, il y a des législations plus souples que d’autres – sur l’encépagement par exemple -, mais la France a les moyens de se défendre et d’affirmer ses spécificités. En France, le marché est dominé par de petits acteurs économiques, contrairement à l’étranger où ce sont souvent des colosses. Ce n’est pas forcément un handicap.

Aujourd’hui, le nom Bernard Magrez est devenu une marque, pourquoi ?

Depuis 2004, on a mis la signature « Bernard Magrez » sur nos différentes bouteille. C’est un signe, un repère, une sorte de sécurité qualitative pour le consommateur.

Vous avez ouvert un restaurant, La Grande Maison de Bernard Magrez, en décembre 2014. Pourquoi se lancer dans une telle aventure ?

Depuis plus de 20 ans, nous recevons beaucoup de monde à manger au Château Pape Clément. Il y a de grandes tables, nappées, avec des arts de la table choisis, le service se fait en gant blanc, il y a beaucoup d’espace, tout y est grandiose. Logiquement, un jour, je me suis dit : pourquoi ne pas monter un restaurant ? Je suis un homme de défi, la gastronomie me passionne depuis longtemps, il ne restait qu’à se lancer. Ma rencontre avec le chef Joël Robuchon a fini de me convaincre.

Ce fut, au final, une histoire complexe avec Joël Robuchon…

Joël Robuchon m’avait proposé quelque chose d’extraordinaire : obtenir les trois étoiles dès la première année ! C’était notre défi à tous les deux. Il me proposait de faire ce qui n’avait jamais été fait. Forcément, je ne pouvais que dire oui et y mettre tous les moyens nécessaires. Alors, oui, cela m’a coûté cher, mais c’est dans mon tempérament de tenter le « presque » impossible.

Malheureusement, la troisième étoile n’est pas arrivée. Qu’est-ce qui a manqué selon vous ?

Réponse complexe car je ne suis pas le Michelin. Je crois savoir que les inspecteurs du guide ne sont passés qu’une seule fois la première année, ce n’était bien évidemment pas assez pour décrocher les trois étoiles. Peut-être que si nous avions ouvert un petit peu avant… Nous ne le saurons jamais. De fait, nous avons du calmer un petit peu nos ambitions et revoir notre copie. Avec Robuchon, l’histoire s’est arrêtée et je suis plus qu’heureux de ma collaboration avec Pierre Gagnaire et Jean-Denis Le Bras.

Comment cela fonctionne-t-il avec le chef Jean-Denis Le Bras ?

Si Pierre Gagnaire (chef consultant pour la Grande Maison, et qui a placé Jean-Denis Le Bras à Bordeaux, ndlr) est un artiste génial, Jean-Denis est un grand, un très grand chef même. Tous les samedis après-midi, nous discutons ensemble, nous réfléchissons à comment aller encore plus loin, à comment faire mieux. C’est un plaisir d’échanger avec lui : il sait écouter, il sait proposer, nos échanges sont simples et productifs.

La troisième étoile au guide Michelin reste-t-elle un objectif ?

Je ne vais pas vous cacher que c’est un objectif. Mais si elle ne tombe pas, alors, nous ferons sans. En revanche, j’ai parfaitement compris qu’il ne fallait en aucun cas augmenter nos tarifs. Aujourd’hui, la maison est à l’équilibre financier car nous avons su maitriser nos coûts et, mieux, baisser les tarifs de nos menus pour être attractif. C’est un pari gagnant. Ainsi, et je ne cache pas que je me suis inspiré du chef Michel Guérard, nous offrons le vin au déjeuner pour les clients qui prennent nos grands menus. Cela fonctionne remarquablement bien.

Lors de votre séparation avec Joël Robuchon, vous aviez dit que Bordeaux n’était pas une terre de haute gastronomie. Pourquoi ?

Il faut d’abord rappeler que la dernière table triplement étoilée de Bordeaux remonte quasiment à la naissance du guide lui-même. Ensuite, il ne faut pas perdre de vue que tous les propriétaires des châteaux bordelais invitent chez eux leurs clients pour de grands repas ou des repas plus simples. C’est toute une population qui échappe au secteur de la restauration locale. S’il n’y avait pas cette déperdition de clientèle, alors ce serait plutôt le contraire : Bordeaux manquerait terriblement de grandes et belles tables.

Un journaliste a dit de vous que vous étiez « un homme intranquille ». Vous reconnaissez-vous ?

Oui, bien sûr, je suis et je resterai toujours un intranquille. Vous savez, j’ai toujours peur de retomber, de me planter, de devoir repartir de zéro. Quand vous êtes un héritier, vous n’avez ni les mêmes peurs, ni la même faim. J’ai connu des moments très difficiles, mon père a été très dur avec moi, j’ai connu l’humiliation, mais j’ai aussi connu des personnes qui m’ont aidé. L’introspection est une chose bien difficile : savoir ce qui vous a construit, vous a abîmé, vous aide à avancer, tout cela est bien complexe à appréhender. Mais c’est aussi pour cela que la vie est formidable. C’est ce que j’essaie de transmettre à mes collaborateurs, avec parfois cette intranquillité qui peut me rendre malhabile. Je leur dit : il faut gagner ! Et si on ne gagne pas, je veux juste que l’on m’explique pourquoi ça n’a pas fonctionné. Je fais attention à écouter mes collaborateurs, je veux qu’ils apportent leurs idées. A moi de trancher. Et s’ils échouent, cela reste de ma faute car c’est à moi de trancher. J’assume. Je n’oublie jamais mon point de départ dans la vie, mais jamais je ne m’interdis de prendre des risques. Avancer pour ne pas reculer, voilà l’essentiel à mes yeux.

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PratiqueSite Internet de Bernard Magrez / Site Internet de La Grande Maison

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