« Offrir du déjà-vu et rassurer a pris trop d’importance dans notre manière de penser » : entretien avec Mélanie Guilldou, responsable de la restauration chez Lagardère Travel Retail

À la tête de la branche restauration de Lagardère Travel Retail, présent dans 39 pays, 270 aéroports, 750 stations de métro et grandes gares, Mélanie Guilldou revient pour Atabula sur les grands enjeux à venir dans ce domaine pour le groupe aux 5,5 milliards d’euros de chiffre d’affaires (2019). À court terme, il s’agit déjà de limiter la casse économique dans un secteur durement frappé par la crise du coronavirus.



Atabula | Mélanie Guilldou, pouvez-vous revenir sur le parcours qui vous a conduit à votre poste actuel ?

Mélanie Guilldou | J’évolue depuis plus de 20 ans dans le marketing et le développement international du retail et de la restauration. J’ai travaillé pour les restaurants Flunch (groupe Agapes), Sodexo, SSP (principal conccurent de Lagardère Travel Retail), en tant que directrice marketing et développement pour la France, la Belgique et les Pays-Bas, et Carrefour Property (propriétaire des murs des supermarchés, hypermarchés et galeries marchandes de Carrefour). Depuis 2016, je suis en charge de la restauration au sein du groupe Lagardère Travel Retail, qui comprend également les branches Duty Free et Travel Essentials (presse, livre, produits de grande consommation).

Comment se porte l’activité au regard du contexte actuel ?

Au niveau mondial, nous oscillons entre une baisse de 60 à 70% de notre chiffre d’affaires par rapport à l’année dernière, qui sera sans doute plus proche de -70% fin décembre. Comme tout le monde, nous tablons sur une reprise au cours du deuxième semestre 2021, sans doute plutôt au quatrième trimestre.

Si l’on décorrèle ce contexte de notre activité du début de l’année 2020, nous étions sur une très belle dynamique jusqu’en février. En quatre ans, nous sommes passés de 300 millions d’euros de CA à 1 milliard fin 2019. Cela concrétise notre stratégie multi-expertise. Cette forte croissance s’appuie aussi sur l’acquisition de la société Hojeij Branded Foods HBF (l’un des leaders du segment restauration en aéroport sur le continent nord-américain) en 2018, qui nous a permis de nous implanter aux États-Unis, notre premier marché, désormais devant la France.

Quel est le ratio entre vos marques propres et les franchisés ?

Nous disposons de 50 marques internes et exploitons 150 marques en franchise en nous efforçant d’être présents sur tous les segments de restauration, du service à table au coffee shop en passant par le fast food.

Aujourd’hui, quelles sont les principales attentes de vos clients ?

Lorsqu’on dit à un aéroport que nous pouvons gérer toute son offre, c’est un véritable confort pour le client. Ils attendent donc que nous leur simplifions la vie. Mais le risque, sur ces engagements à long terme, est de tomber dans la sclérose. La capacité à faire évoluer les choses est donc aussi appréciée. Il faut également s’adapter à la diversité des lieux – les attentes n’étant pas les mêmes dans une gare que dans un aéroport ou un hôpital -, et aux différences culturelles entre les pays d’implantation. 

Vous collaborez régulièrement avec des chefs. Quelle est la spécificité de ce rapport ?

S’il est facile d’installer un petit point de restauration dans un hôpital, collaborer avec des chefs étoilés est une façon très claire de démontrer notre expertise, notre savoir-faire. Nous savons aussi qu’il s’agit d’une attente importante de nos clients en B to B. Les Aéroports de Paris (ADP), en particulier, adorent travailler avec des chefs. C’est une question d’image. De notre côté, nous devons nous assurer que le résultat sera positif pour le consommateur. Très peu d’entre eux sont suffisamment médiatiques pour être connus de tous les consommateurs. L’objectif est donc de proposer une expérience globale qui reste abordable. On ne peut pas faire un restaurant étoilé dans un lieu de transport.

Les chefs réussissent-ils à s’adapter à ces exigences ?

Cela fait pas mal de temps que je travaille avec des chefs, que ce soit en restauration collective ou commerciale. Ils doivent composer avec des horaires très étendus et des modèles économiques parfois complexes. S’il est très appréciable de collaborer avec eux, je sensibilise mes équipes en interne sur le fait qu’il faut savoir parler avec un chef, avancer avec lui. Ce n’est plus vraiment un sujet aujourd’hui mais, il y a quelques années, certains n’étaient pas très emballés lorsqu’on leur présentait les projets et les coûts à tenir. 

En 2019, Lagardère Travel Retail a présenté son programme PEPS (Planet, Ethics, People, Social). Comment l’appliquez-vous à la restauration ?

Depuis le 1er juillet en Europe, toutes les commandes sont délivrées dans un packaging éco-responsable. Ce sera le cas dans tous les pays en cette fin d’année. L’autre point majeur concerne le gaspillage. Sur ce point, nous sommes en train de définir les indicateurs qui permettront de le réduire. D’ici 2025, l’engagement a été pris de ne plus utiliser des œufs produits en batterie. Le poids des producteurs locaux et du commerce équitable va progressivement augmenter dans nos approvisionnements. C’est une question très complexe pour un groupe international comme le nôtre, implanté dans des pays où le niveau de maturité sur cette question est très variable. Mes équipes chinoises sont réticentes car elles n’ont pas confiance dans la production locale. Elles me disent : ‘On veut acheter du lait qui ne vient pas de Chine pour être sûr qu’il sera bon.’ De même, devons-nous fixer l’objectif d’une provenance de 250km maximum ou bien faire mieux ? Cela fait partie des choses à creuser. Début 2021, un bilan carbone sera également lancé.

Quels sont les autres sujets transversaux d’importance ?

La diminution de l’empreinte énergétique et carbone en est un, que ce soit pour nous ou nos clients, en particulier les aéroports. La SNCF est naturellement plus en phase avec les objectifs dans ce domaine. Les attentes des consommateurs, toujours un peu ambivalentes, sont aussi scrutées. Il faut pouvoir proposer des recettes plus saines tout en répondant aux différents désirs selon les lieux de transit. Les gens ne passent pas le même temps dans une gare que dans un aéroport et n’ont pas forcément le même budget à dépenser. Enfin, je note que notre marché a beaucoup misé, ces dernières années, sur des marques déjà présentes dans les centre-villes au risque de banaliser l’offre. En 2018, j’ai piloté l’ouverture d’un foodhall sur-mesure (The Daily DXB, ndlr) avec plusieurs stands de cuisine-spectacle au sein de l’aéroport de Dubaï. C’est vraiment une manière de participer à l’expérience du voyage. Je pense qu’offrir du déjà-vu et rassurer a pris trop d’importance, aussi bien dans notre manière de penser que dans les attentes de nos clients.

Le click and collect peut-il vous offrir de nouveaux débouchés ?

C’est en effet une alternative intéressante en gare et dans les hôpitaux. Des pilotes sur cette thématique sont actuellement menés en République Tchèque. Nous y croyons, mais cela va mettre du temps à décoller car les clients ne sont pas habitués à ce type d’offre dans de tels lieux. En ce moment, nous profitons de l’ouverture des sites en hôpitaux pour tester ce nouveau service.

Cette période de latence est-elle propice pour réfléchir aux usages de demain en interne et avec vos partenaires ?

Nous organisons des entretiens avec des marques partenaires mais aussi des patrons d’aéroports pour avancer ensemble et anticiper ce qui peut l’être en cette période incertaine. Au-delà de la consommation, la question majeure du business model nous préoccupe à l’heure actuelle. Certains loyers n’étant plus supportables, on essaye de trouver des accommodements pour qu’ils soient proportionnels au service actuel. Nous essayons d’apporter des solutions à nos clients qui rencontrent aussi des difficultés. Quand certains nous disent qu’il sera plus simple de négocier en 2021, nous nous adaptons même si cela ne nous arrange pas, car les relations restent primordiales. Aux États-Unis, lorsque la concurrence se rétracte sur certains contrats pour lesquels nous assurons le retail, nous sommes à même de reprendre le service de restauration et de retravailler notre relation avec le client dans le but d’arriver à une solution gagnant-gagnant. Repenser les échéances d’ouverture et pourquoi pas celles des loyers font partie des options envisageables.

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Pratique | lagardere-tr.com

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